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业财融合背景下企业财务管理转型发展研究

引言

业财融合是业务管理和财务管理进行融合的简称。从财务部门来说，需要深入组织机构的业务活动，将财务管理活动前移，通过财务数据和资料的分析，为业务决策提供科学支持。对于业务部门来说，则要从组织机构价值创造和维护的角度，来分析风险、控制风险，并创造利润。业财融合是企业财务管理的创新，管理会计则是实现业财一体化发展的有效工具。在业财融合背景下，财务人员不仅具备较高的财务管理能力，同时也要熟悉业务部门的业务流程、业务内容、业务特点等内容，这样才能指导业务部门的工作，促进业务部门资源优化配置，降低业务部门的经营成本，提高利润空间。

一、业财融合与财务管理转型理论概述

业财融合背景下，企业面临着各部门信息系统互联互通的现实诉求。为了实现业务与财务的有机融合，需要打破财务部门和业务部门的信息壁垒，即财务部门工作不仅仅是业务活动发生后的记录，还是进一步前移，对业务活动的风险进行提前预测。这需要统一的管理系统作为互联互通的平台，实现信息的高效流通与共享。因此，基于业财融合的发展诉求，财务部门的转型不仅有职能的拓展延伸，还意味着工具和方法的升级。财务管理的转型，不仅在互联网和云计算的融合下催生出财务共享机制，实现了财务数据信息在企业内部的高效传递，同时，还运用大数据等信息技术，对企业经营活动数据进行高效处理与分析，为财务工作效率提升和工作职能创新提供技术支持。

二、某公司业财融合背景下财务管理转型的实践案例分析

（一）公司财务管理转型背景概述

某公司是以装备制造为主业的国有控股上市企业，随着经济发展速度趋缓，公司面临着更加激烈的竞争，产品销价持续走低，成本高位运行，盈利空间受限。此形势下，如何快速提升盈利，直接关系到企业生存大计。在此背景下，公司财务部门提出支撑战略、服务业务和价值创造的财务目标，积极探索业财融合新模式，启用了SAP业务集成系统，建立财务共享中心，以推进财务管理转型。一方面，提升基础财务工作的效率与质量；另一方面，预算、绩效、报告、成本分析、风险控制等方面集中发力，围绕利润、业绩、投资回报等开展工作。

（二）公司财务管理转型的具体措施

1.业财融合变革财务部门内设机构

成立财务共享中心后，财务共享中心作为独立部门运营，负责财务凭证编制、银行对账、票据对账、核对税金、月底成本结转及档案管理等工作。基于部门职责的变化，公司财务部重新设置三个科室，一是综合业务科，负责资金管理、税务筹划、组织政府补助项目申报、研发项目核算及对接共享中心业务；二是财务管理科，负责报表编制分析、预算管理和内部经营责任制考核等事项；三是成本管理科，负责产品成本分析管控、班组核算、两金管控及价格管理等，按照财务管理转型目标重新理顺内部职责。

2.推进合同订单事前盈利测算及成本全流程管控

第一，针对公司产品定制化销售模式，财务部协同销售部、研发部完善产品标准成本体系，指导销售报价，建立合同事前盈利测算流程机制。在销售合同评审中，嵌入合同预计盈利的审核节点，强化合同盈利事前管控，为公司制定价格策略、合同谈判等销售决策提供支持。

第二，开展销售合同“概算、预算、核算、决算”四算工作，订单决算结果与订单概算、预算目标进行对比分析，找出差距，分析原因，总结经验。建立合同订单决算结果与销售团队业绩评价和薪酬考核挂钩机制。

3.推行阿米巴经营模式

推行阿米巴经营模式，将公司的经营分析、预算管理和经营业绩考核模式分解落实至分厂（班组）层级，层层传递经营压力。派驻分厂专职会计，按月核算编制分厂（班组）的经营会计报表及经营分析报告，围绕经营业绩展开深度分析，找准经营管理中存在的瓶颈和问题，形成经营活动分析例会制度和公司、分厂、班组三级经营分析体系；深化全面预算，将预算管理工作分解管控至班组；探索推进分厂、班组经营绩效与薪酬挂钩考核机制，有效提升全员降本增效的主动性。

4.实施项目核算管理

重点推进研发、管理、销售等重点项目财务核算，编制项目订单并进行预算控制，为项目评价考核提供支持。推进项目事前立项的财务审核及预算管控，加强项目收支数据的运用，挖掘管理中存在的问题，建立项目管理绩效运用机制。

5.建立经营分析例会制度

财务部推动建立了公司层级的经营分析例会制度。一是按季度召开由公司高层及中层干部参加的公司经营分析例会。财务部负责编制季度经营分析报告，财务分析要具体到部门、业务、环节上。公司管理的多元化要求财务深入了解业务模式、利润模式等，通过财务数据整理与分析，找到背后业务的经营问题和原因，并提出解决方案。二是每月选取两家分厂（事业部）进行专项经营分析，由公司总经理牵头组织例会，财务等职能部门参会，会上财务要及时给予业务部门在预算管理、业务支撑、财务运营分析和成本管控等方面的专业支持，提高运营效率，降低运营风险，改善运营中的薄弱环节，推进