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小型企业集团全面预算管理研究

成本是约束和限制企业开展各项经营活动和制定战略发展目标的主要因素，通过预算管理的方式，对企业现有的资源资金进行合理分配，对于保证企业正常的经营秩序，提高企业的经济效益具有重要的作用。近年来，全面预算管理理论在许多大型企业集团的经营发展中被频繁提起，但对于小型企业集团而言，尚未寻找到一种能够满足小型企业集团经营发展的全面预算管理机制体制，因而很容易限制小型企业集团的发展。

一、小型企业集团在全面预算管理中面临的挑战

(一)全面预算管理编制方法和程序运行不匹配

全面预算管理是现代企业制度的重要组成部分，基于现代企业管理制度的先进性和科学性，全面预算管理工作的开展需要以合理稳定的运行程序作为前提。但从当前部分小型企业集团预算管理工作开展的情况来看，一方面，由于较多企业主要应用的仍是固定预算的方法，缺少对于企业实际经营中产生的不同形态的成本费用的正确分析，很容易因为预算缺乏准确性而出现资源浪费和成本费用过高的问题；另一方面，企业进行预算编制管理大多是以自上而下的方式进行，预算管理的结果很容易受到管理层主观性的影响，在管理人员缺少对企业实际经营和发展情况了解的情况下，很容易导致制定的预算结果脱离实际，难以发挥预算管理工作的真正作用[1]。同时，在部分企业生产、销售人员不参与预算编制过程的情况下，预算编制的科学性和真实性也会降低，不仅影响实际的预算执行效果，在严重情况下还会加大企业的损失。

(二)缺少健全的全面预算管理组织体系

健全完善的组织体系是保证全面预算管理能够发挥作用的重要前提之一，基于全面预算管理在现代企业发展中的重要作用，企业需要能够保证全面预算管理的权威性和科学性，才能够更好地促进企业的发展。而从全面预算管理工作的具体内容来看，预算本身包含业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出以及管理费用预算等多方面的内容，能够体现出综合性的性质，但当前企业构建的预算管理组织体系并没有认识到预算管理所具有的综合性，仅仅依靠财务部分来开展预算管理工作，不仅加大了财务人员的工作量，也会影响到预算管理工作的实际效果[2]。同时，由于缺少对预算编制计划制定和执行情况的有效监督和管理，导致企业内部的一些部门故意提高预算金额，争取有利预算指标的行为，不仅会影响到预算管理的实际效果，还会在一定程度上阻碍企业的发展。

(三)考核与激励措施未能与预算执行效果相联系

全面预算管理的工作质量和效果与企业经营发展的实际情况之间有着密切的联系，但从当前部分小型企业集团开展预算管理工作的情况来看，尽管企业能够在经营发展中设置预算计划的编制和规划流程，但并没有注重对于预算执行情况的监督和有效管理，缺少对全面预算管理重要性的认识，不仅在预算调整权力方面缺少能够相互制衡的机制，也缺少能够对预算执行情况进行科学考评的制度，进而影响全面预算管理的执行效果[3]。

二、小型企业集团全面预算管理体系

(一)全面预算管理内容组成

结合新时代下现代企业制度优化和发展的趋势，小型企业集团在开展全面预算管理工作的过程中，一般包括经营预算、财务预算和资本预算三方面的内容。经营预算主要是指企业在开展日常基本业务过程中产生的预算资金，主要通过销售预测的方式，在结合企业经营现状对产品销售情况进行预算之后，采用“以销定产”的方式来对企业经营中涉及到的生产、材料采购、存货以及费用等方面消耗的资金成本进行预算；财务预算主要是指从财务管理的角度，重点关注企业在经营发展中产生的与现金收支、经营成果以及财务状况相关的预算内容。由于企业集团本身在财务管理方面涉及到的内容较为复杂，涉及到的预算内容之间也大多相互联系，因而通常需要通过构建一个更为系统的组织体系的方式，反映各个不同部分预算内容之间的联系[4]。基于此，财务预算主要通过编制资产负债表和利润表的方式来达到对预算进行管理的目的；资本预算主要涉及到企业集团在开展经营业务中涉及到的专项内容，因而也被称为专项预算。这一方面的预算管理内容大多能够呈现出长期投资的特点，是企业在日常经营中不经常发生的，针对一次性经营业务的预算内容。对于这一部分预算内容的管理，需要遵循“量入为出，量力而行”的原则。而从当前我国的小型企业集团发展情况来看，在没有特别需要的情况，一般不会涉及到资金支出预算内容的管理。

(二)全面预算管理在企业不同发展阶段的模式框架

在企业不同的发展阶段，由于受到经营成本和发展实力等方面的限制，企业进行全面预算管理应用的方法和模式也存在一定差异。对于初创期的企业而言，从资金预算的角度出发，以尽可能规避企业的经营风险为主要目标，争取通过合理的预算管理来满足技术改进和投资开发的要求，提升产品质量；对于成长期的企业而言，则主要应用以销售预算为主的预算管理模式，在企业经营发展资金来源逐渐多样化的发展趋势下，企业需要基于整体的