华为公司产品线奖金分配暂行办法三篇.pdf

随着经济全球化进程的快速发展，人力资源的有效开发和科学管理对高新企

业的发展起着至为关键的作用。本文从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行

了深入分析，希望对其他企业如何进行薪酬管理提供借鉴意义。

华为技术有限公司成立于1987年，如今已经发展成全世界最大的电信网络解

决方案的供应商、全球第三大智能手机厂商，全球排名第二大电信基站设备提供

商。之所以能够取得如此成就，与其富有竞争性的薪酬管理战略不无关系。本文

从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行具体深入分析，对其他企业进行薪酬

管理提供一些启示和方法。

一、华为薪酬管理的战略及体系

(一)薪酬战略

包括：支持经营战略;表现组织战略;拥护人力资源管理战略;反应组织文化和

价值观;遵守国家法律;适应环境和变革的压力。

(二)华为薪酬体系

(1)薪酬构成。华为将报酬分为两大类，即经济性薪酬和非经济性薪酬，经济

性薪酬主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇

共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬;非经济性薪酬体现在工作内容、文化

氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。

对保留员工影响最大的薪酬组成项毋庸置疑是长期激励，也就是股票认购。

在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购

资格的员工名单，确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作

时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定

符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。新进员工，即入职满一年的员

工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者

放弃这三种形式的选择。如果选择购买的话，每股一元人民币向公司购买，不能

转让，离职时按照市价卖给华为。华为还提供内部股的多种购买形式，除了可用

现金购买，还可用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。对于工作年限

比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较

高。华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、

付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构

1

30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%

到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。华为灵活运用

着长期激励在薪酬管理中的调节作用，使得一批批的人才得以长期留用，为华为

创造价值。

(2)业绩指标。华为创新了一种PBC计划模式，该计划通过“上下沟通”来设

定明确的个人业绩目标，确保每位员工工作目标与公司目标一致。强调绩效沟通，

将只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注。华为还设立了“奖金包”，例

如产品线和区域它们在分解公司目标时，同时给它相应的“奖金包”的权力，使

得产品线要推广自己的新产品的时候，可向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金

包就有了推广新产品的动力。区域有了奖金包可向产品线要求新的产品或者加强

产品的支持。通过这诸多努力，达到个人与团队绩效的同步提升，各部门单位之

间绩效的同步提升。最终保证公司战略目标的完成。

(3)薪酬浮动。华为在制定薪酬浮动的方式时，结合相应的岗位进行综合考量，

如果存在多套薪酬结构，就按照不同的结构做出固定和浮动最佳比例。华为很强

调固定薪酬，用大笔固定收入来招揽应届生和关键职位人才。

(4)薪酬回报周期。华为根据不同层级管理者分别采用不同的考核周期，对于

中高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，考核中加入中长期任务管理，

牵引高层管理者更多的关注长远战略目标;对于基层作业员工如销售和后勤部门

员工则强调及时激励，包括月度奖金，项目奖金等，给予其评价，回报周期短。

(5)薪酬策略。薪酬策略的选择是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，

华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。所谓薪酬领

先策略，高于市场平均水平。已超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住员工。同时

对员工提出较高工作要求，企业必须具备较高支付能力。

(6)薪酬支付。华为对于报酬不同形式的分配是有规律的，公司共分为四个级

别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的

薪酬项的配比是：操作人员的固定收入是占年总收入的90%，无股金;专业技术人

员的固定收入占年总收入的60%，浮动收入占25%，股