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企业管理的主题，变了！

企业低增长甚至不增长、低利润甚至无利润，消费者低消费甚至消费降级，是现在企业面临的真实环境。按照经济学定义，企业普遍没有利润的时候就是萧条，我们虽然没有到萧条那一步，但微观经营环境已经很严峻了。

原来是扩张的状态，现在变成了收缩的状态。企业管理的主题是什么？面临的主要问题是什么？

第一类企业：生产率得到极大提升的企业。这类企业很少考虑时代特殊性，也不抱怨大环境的问题，首要思考的是企业怎么提升效率，怎么提升全要素生产率（投资回报率、劳动生产率、资产利用率等）。

对中国企业的启示是：如何让生产率进一步提升？我个人认为，当前企业的管理主线就是如何实现生产效率的量级提升，让生产效率产生量变。生产效率的提升不仅仅是靠新技术的引入，也依赖商业模式的更新。

第三类企业：紧跟产业转移的企业。产业转移是不可避免的，尤其是制造业，总在向劳动力成本低、政策优势明显的区域转移，制造业转移也必然带动其他产业的转移。现在很多企业都在谈出海，这是有道理的。

按照日本经济学家辜朝明的说法，人均GDP（国内生产总值）达到2万美元以上的经济体，创新能力会比较充分。为什么？他认为创新能力取决于人口的质量，当人均GDP在2万美元以下时，人们接受的是服从性教育，接受教育的直接目的是谋生，个体的创新能力没那么强；当人均GDP超过2万美元时，个体开始追求自由、创造，因为他不用思考生存的问题了，这个时候国家就能靠创新立国。

他认为，像东亚的部分国家和地区，其GDP规模决定了它们无法做原始创新，因为这些国家和地区的教育体制不能支撑人们去自由探索。他的研究有一定的道理，对于大部分中国企业来说，很难做原始创新，或者说通过创新突破制约不可能是所有企业的主旋律；但我国有特殊性，我们的规模大，可以筛选出一些精英从事创新工作，做创新型的企业。

我国企业通行的管理体系，受领导企业（尤其是华为、阿里巴巴、美的、华润等）影响很大。很多时候我们说的管理，实质是华为的管理。这种情况有合理性，我们看世界其他国家，也有类似的情况，比如日本企业受丰田的影响很大，日本绝大多数企业都受丰田管理思想的影响。

华为是中国人的骄傲，对中国企业的管理影响深远。华为管理的实质是基于精英的管理。强调奋斗者，强调高绩效、高激励、高压力，强调扩张，强调大组织，人力资源管理以员工都是奋斗者为人才假设。

什么叫奋斗者？就是把事业看得极重的人，追求事业上极大成功的人，追求实现人生价值的人，甚至是“牺牲我一个，幸福全家人”的奉献者，他们可能既不计较工作条件，也不计较工作时间，工作就是他们的生活，因为他们的目标是人生成功，是获得巨大的财富。

基于奋斗者的机制，实质上是一种精英筛选机制，这种精英筛选机制为大多数中国企业所接受，并大力推广。

这种人力资源管理机制的局限性在哪里？我们所掌握的管理知识、管理理论，所倡导的管理方法、管理工具，能否跟企业面临的时代命题对接？

企业管理不应该只有主旋律，而应该是多元的。那些由精英构成的企业在做原始创新（类似于华为这样的高科技企业），更多的企业则是努力把已有的产品和服务做得更好、成本更低，不做技术上特别大的突破，而是围绕客户价值去改进产品、改进商业模式。对于后面一种企业来说，基于精英的人力资源管理机制有很大的不适用性。

当我们将基于精英的人力资源管理机制应用到地市级企业的时候，为什么会失效？一家餐饮企业、一家超市，甚至稍大一点的几千人的生产制造企业，里面95%的服务员、导购员、操作工人可能一生都在从事类似的职业。他们的人生目标就是有一份跟身边人相比不算差的收入，然后跟家人在一起幸福生活，这是普通人的生活状态。

未来在中国崛起的企业未必是产生于大城市、开放型市场的那些精英主导型的企业，而更有可能是从社区里、从三四线市场中诞生的企业，因为它们做的事情就是服务于身边的老百姓，它们在市场上锻炼出了低成本、高效率的能力。

产业升级、企业升级，带来的结果一定是落后的产业要往外转移，比如制造业向东南亚的经济体转移，是挡都挡不住的趋势。低端产业转移出去之后，适合中国做的是什么？按照世界产业转移的规律，我们一定是做那些对劳动力技能要求高的工作，即知识工作者的工作。

中国过去的很多产业对劳动力的要求比较低，使得大量产业并不需要较高受教育程度的工作者。这些产业一定会往更新兴的国家转移，或者是被数智技术替代，留下来的是需要高技能的知识劳动。但我们留下来的这些产业也不一定要达到发达国家产业的水准，我们只能做适应我国劳动力结构的产业。

掌握一定知识，能从事复杂劳动结构的人，通过知识给企业做贡献的人怎么在企业获得报酬呢？

但是，我认为以前对知识工作者定义的范围窄了。所谓的知识工作者不仅仅是指那一部分精英，知识工作者是有特定的专门知识的人。产业升级需要一群在基层工作的知识工作者。例如，一个门店的店长，他会研