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集团企业财务共享中心建设必要性与途径

数字经济背景下，财务共享中心已成为集团企业财务数字化转型的驱动力。本文在阐述财务共享中心建设必要性的基础上，从目标定位、流程再造、系统建设和人才储备四个方面分析了集团企业建设财务共享中心的挑战及可行的建设路径，以期为集团企业财务共享中心建设提供借鉴。

一方面，在经济全球化、经济转型升级及人口红利逐渐消失的宏观环境下，集团企业面临管理成本居高不下、集团化经营透明度和控制力薄弱、经营灵活性降低、资源利用率低等问题。而财务管理作为企业经营的核心，在内外部环境的双重影响下，也面临业财分离、财务与战略分离、会计核算分散化、会计信息系统孤立等诸多问题，企业财务管理缺乏有力的抓手。另一方面，随着物联网、区块链、云计算、大数据等信息技术的蓬勃发展以及国家相继出台的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》等系列政策法规，新一代信息技术与传统企业融合在不断深化，财务共享中心也得到长足发展。世界500强及央企的实践证明，财务共享中心是企业推动业财融合、强化管控能力、持续创造价值的平台。

二、集团企业财务共享中心建设必要性

1.财务共享中心是会计信息质量提升的保障。一方面，财务共享中心在将集团内部分散在各单位的重复性、标准化的财务工作集中处理后，集团总部可直接从财务共享中心及时获取相关的财务、业务数据，减少了总部数据获取的难度，有效减少了总部与下属单位间信息不对称问题；另一方面，由于财务共享中心的业务处理流程、操作规范等都已标准化，确保了集团内部同类型业务有相同的财务处理，进而提升了不同公司间会计信息的可比性，也降低了母公司与下属单位之间的委托代理成本。财务共享中心通过减少母子公司间的信息不对称和委托代理成本在数据、管理、组织等层面提升会计信息质量。

2.财务共享中心是财务价值创造的平台。一方面，财务共享中心在集中处理集团内部的标准化业务之后，可消除内部单位相同岗位的重复设置，减少内部管理成本；财务共享人员在标准化分工之后，可大幅提升财务工作效率；另一方面，集团也可通过财务共享中心加强对内部成员单位管控，优化集团内部资源配置，使更多的基础财务人员从事务性工作中释放，从事高附加值的财务活动，真正实现财务赋能业务，核算型财务向价值创造型财务转变。

3.财务共享中心是财务数字化转型的基础。面对新的技术浪潮，大型企业积极拥抱新技术，开启企业数字化转型的新篇章，而企业往往以财务数字化转型为着力点，推动企业数字化转型。财务共享中心作为新生事物，需要企业在组织、流程、系统等方面进行一系列变革，变革最重要的是有企业文化和理念支撑。因此，财务共享中心建设可在集团内部逐步达成变革的文化，形成财务信息化建设的认识共识，促使财务人员结构优化，进一步推动业财融合，借鉴新兴技术，助力财务数字化转型。

三、集团企业财务共享中心建设面临的挑战

1.定位缺乏清晰度。集团企业由于规模大、产业结构多元化、信息系统建设分散等特点，导致集团总部对下属企业的管控力度普遍不强，大多以资金为纽带的产权管控为主，财务管控力度较为分散。特别是财务系统多样化的集团企业，财务管控缺乏有力的抓手，而财务共享中心应运而生。但实际上，许多集团企业建设财务共享中心是数字背景下响应国家政策的被动跟风行为，为建系统而建系统，只是将简单的费用报销等纳入财务共享，甚至只是简单的地理共享，未从集团整体考虑财务共享中心的战略定位，对应纳入财务共享中心的业务范畴，财务共享中心的职责定位及财务共享中心与集团、各子公司的管控汇报关系等界定不清晰，出现权责利不匹配的现象。

2.流程缺乏标准化。集团企业多元化经营的特点导致企业板块分散，业务系统异构，各单位间缺乏统一的标准规范。首先，主数据缺乏标准化：由于前期各成员单位均基于自身业务需求分别建设信息系统，以致前期各单位各系统的主数据围绕本部门业务建设，单位内部业务系统间主数据缺乏统一，单位间主数据的统一更无从谈起；其次，业务流程缺乏标准化：各成员单位基于自身的系统和应用习惯处理业务，单位间相同业务的处理流程千差万别，财务处理方法因企而异，缺乏统一的业务处理规范。在集团体量大的现实条件下，能否摆脱急功近利、一蹴而就的思想，从避免传统业务流程弊端的视角持续优化数据及流程的标准化成为建设财务共享中心的最大挑战。

3.系统缺乏全局性。信息系统的建设是财务共享中心发挥作用的基础，系统是管理理念、业务流程、监控手段等承载载体，集团企业在财务共享中心建设时，需基于业务需求从整体规划和业务全流程贯通的角度规划系统的建设及系统间的集成链路。但集团企业成员单位间信息化程度参差不齐，财务系统尚不统一，业务系统应用千差万别。集团企业能否基于流程贯通考虑重新梳理整合财务及业务系统，从长远角度规划系统建设成为制约财务共享中心发挥规模效益提升效率的另一关键。

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