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公司战略规划管理制度

一、总则

（一）制定目的

为规范公司战略规划的编制、审批、执行、监控与调整流程，明确战略管理各环节责任主体与工作要求，确保战略规划与公司发展愿景、市场环境相适配，提升企业核心竞争力与可持续发展能力，实现战略目标与经营目标的协同统一，特制定本制度。

（二）适用范围

本制度适用于公司整体战略及业务板块战略（如市场拓展、产品创新、技术研发、投融资等）的全生命周期管理，涵盖战略调研、制定、分解、执行、监控、评估、调整等所有相关活动，涉及公司高层管理团队、各职能部门、各业务单元及核心骨干员工。

（三）核心原则

愿景引领原则：战略规划需以公司长期发展愿景为核心，兼顾短期经营目标与长期价值创造；

市场导向原则：充分调研行业趋势、市场需求、竞争对手等外部环境，确保战略的前瞻性与可行性；

全员参与原则：鼓励各层级员工参与战略研讨，凝聚共识，确保战略落地的执行力；

动态调整原则：定期评估战略执行效果与内外部环境变化，及时优化调整战略规划，避免僵化；

闭环管理原则：建立“制定-执行-监控-评估-调整”的闭环机制，确保战略目标层层分解、有效落地。

二、战略管理组织架构与职责

（一）组织架构

建立“四层战略管理体系”，明确各级组织在战略管理中的核心职责：

层级

组成人员

核心职责

战略决策层

董事会、董事长、总经理

审批公司整体战略规划；确定战略目标与发展方向；审议战略调整方案；监督战略执行成效

战略统筹层

战略管理委员会（由总经理牵头，分管副总、核心部门负责人组成）

组织战略调研与编制工作；审核战略规划草案；协调战略分解与资源配置；监控战略执行进度

战略执行层

各职能部门（市场部、研发部、财务部、人力资源部等）、各业务单元负责人

参与战略调研与研讨；制定本部门/业务单元战略实施方案；落实战略分解目标；定期汇报执行情况

战略支持层

战略管理专员（或指定部门兼任，如总经办）

承担战略管理日常工作；组织战略会议；整理战略资料；跟踪战略执行台账；撰写战略评估报告

（二）核心岗位职责

董事长：作为战略第一责任人，主导战略方向确定，审批战略规划与重大调整方案；

总经理：牵头战略规划编制工作，组织协调资源配置，监督战略执行，向董事会汇报战略进展；

战略管理委员会：

每年组织开展战略调研，分析内外部环境；

组织战略规划草案的编制、研讨与修订；

将公司整体战略分解为部门/业务单元目标；

每季度召开战略执行推进会，协调解决执行中的重大问题；

部门/业务单元负责人：

依据公司整体战略，制定本部门/业务单元的年度战略实施方案；

将战略目标分解为具体工作任务，落实到岗位与个人；

每月跟踪战略任务执行情况，及时上报问题与改进建议；

战略管理专员：

收集整理行业数据、竞争对手信息、内部经营数据等战略相关资料；

组织战略会议（调研会、研讨会、推进会等），编制会议纪要；

建立战略执行跟踪台账，定期汇总执行数据；

撰写战略执行评估报告、环境变化分析报告等。

三、战略规划编制流程

（一）编制周期

长期战略规划（5年）：每5年编制1次，第四年末启动下一轮编制工作；

中期战略规划（3年）：每年结合长期战略与年度执行情况，修订完善；

年度战略实施方案：每年10-12月编制下一年度方案，明确当年战略目标、关键任务、资源需求与考核标准。

（二）编制流程（以5年长期战略为例）

战略调研阶段（第4年10-12月）：

外部调研：战略管理委员会组织市场部、研发部等部门，分析宏观经济环境（政策、技术、经济）、行业趋势、竞争对手动态、客户需求变化等，形成《外部环境分析报告》；

内部调研：各部门梳理自身资源能力（人力、财力、技术、品牌）、经营现状、核心优势与短板，形成《内部资源能力分析报告》；

综合分析：战略管理委员会结合内外部调研结果，运用SWOT、PEST、波特五力等工具进行综合分析，明确战略机会与威胁、优势与劣势。

战略草案编制阶段（第5年1-2月）：

战略管理委员会基于综合分析，提出公司愿景、使命、核心价值观的更新建议（如需）；

确定长期战略目标（如市场份额、营收规模、盈利能力、技术突破等），明确战略方向（如多元化经营、差异化竞争、成本领先等）；

分解战略目标，明确各业务板块、职能部门的核心战略任务，形成《公司长期战略规划草案》。

研讨修订阶段（第5年3-4月）：

组织全员战略研讨（高层研讨会、部门座谈会、员工意见征集会），收集对草案的修改建议；

邀请外部专家、行业顾问对草案进行评审，优化战略可行性；

战略管理委员会根据反馈意见修订草案，形成《公司长期战略规划（审议稿）》。

审批发布阶段（第5年5月）：

战略管理委员会将审议稿提交董事会审议；

董事会召开战略专题会议，对规划进行讨论、修改与表