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兼顾共性和个性，强化下属公司薪酬管理

与单体公司相比，集团化企业经营存在如下特征：业务多元化，跨行业经营；地域更广，跨地区甚至跨国别经营；管理难度加大，下属公司业务和管理成熟度不一，有的处在初创期，有的处在成长期，而有的处在成熟期。作为企业的重要组成部分，下属公司的薪酬管理对于企业的发展至关重要。合理的薪酬政策能够激励员工的工作积极性和创造性，进而提高企业的竞争力和业绩。本文将从X企业下属公司薪酬管理入手，探讨如何兼顾共性和个性，通过薪酬管理和考核机制调动分子公司的积极性，规范下属公司管理行为，保障集团战略的实施。

X企业的总体设计是各下属公司管理班子成员实行模拟年薪制，模拟年薪包含基本年薪、绩效年薪。X企业每年年初修订、发布所属下属公司薪酬与考核办法并下达《年度经营管理目标责任书》,基本年薪由公司在各单位《年度经营管理目标责任书》中予以核定；绩效年薪由公司次年初组织考核办公室，对各单位年度经营责任目标完成情况进行审核确认，依据考核结果进行薪酬兑现。各下属公司部门员工主要适用以岗位绩效工资制为主的薪酬制度，由基本工资(基础工资、司龄工资、岗位工资)、季度绩效奖(季度考核分三个月发放)、福利津补贴、专项奖、年度绩效奖等构成。这两种薪酬设计，均由公司本部根据各下属公司经营业绩情况，在工资总额范围内统一核定发放总额和标准。

X企业根据集团、公司工资总额管理办法，坚持预算管理，加强过程监督，重视清算执行。一是坚持效益导向原则，严控工资总额。根据下属公司年度经营业绩考核结果，核定企业负责人薪酬；依据下属公司年度利润贡献等指标情况，在工资总额范围内核定年度部门员工绩效奖兑现标准。二是坚持市场化改革方向，调整分配差距。建立了以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，兼顾各下属公司之间的协调性和公平性，合理确定年度绩效奖金的兑现水平，并按照单位核定了三副总师、部门负责人层级兑现标准的最高值，以引导调整收入分配差距。

不建立统一的薪酬体系，集团内部就没有统一的岗位价值评估，各下属公司就会各行其是。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有实际困难，另一方面可能会导致“一刀切”,挫伤部分员工的积极性。因此，X企业根据各单位业务类型分别制定了考核指标。

对工程类公司，制定“2+7+1+1”考核指标体系。重点考核规模、利润贡献，

借鉴股份公司考核机制，采用内部竞跑机制，对增速和增量进行排名，兼顾存量的同时，突出激励增量。

“2”指经营指标两项(营业收入、利润总额);“7”指管理指标七项(结合集团合规经营管理设定管理指标，对“安全生产”“市场营销”“项目竣工结

算”“法律债权”“应收款项”“诚信经营”“班子集体综合评议”七个维度指标完成质量进行评价);第一个“1”指绩效含金量指标一项，绩效含金量系数=年度经营现金正流数÷净利润；第二个“1”指专项考核指标，由公司根据下属公司生产经营具体情况确定，主要针对需培育的增量业务、管理短板、重大诉讼债权等。

薪酬确定：模拟年薪=基本年薪+绩效年薪。基本年薪不纳入考核，按月发放。当月度快报考核利润为负时，在督促经营扭亏阶段可暂降基本年薪发放标准。

绩效年薪基数依据各单位考核营业收入、利润总额完成值套档确定；企业发展速度系数由增速系数和增长系数确定，对公司所属的工程类单位进行内部排名，前X名奖，后Y名罚；指标完成系数由营业收入实际完成值和营业收入目标值确定；绩效含金量系数以三年为一个周期，当年正流数超过净利润部分，可用于以后年度使用；当年正流数较净利润不足，如以后年度正流数超过净利润，可追溯调整当年兑现系数，补足当年绩效年薪。

兑现发放：凡实行模拟年薪制人员，月度发放基本年薪，不允许再以其他任何形式发放薪酬。班子成员绩效年薪与二级单位管理班子(个人)考核办法的考核结果挂钩运用。

基薪系数：各单位执行董事、总经理按系数1执行，党组织负责人按1执行，其他副职按0.8执行。班子成员(不含党组织负责人)绩效年薪系数可由该单位

执行董事/总经理视其工作表现在2一定比例以内调整，副职模拟年薪总额(除党组织负责人)=本单位总经理模拟年薪×副职年薪系数以及副职人数综合确定。

另外针对管理班子团队，还设置了特别奖励：如(1)超高层承接；(2)高级别奖项；(3)科技成果奖项；(4)资质提升贡献奖；(5)经公司研究决定的突出贡献奖励及其他特别贡献奖励。

对新成立的子公司以三年为一个周期制定考核方案，并按照年度下达阶段性发展目标责任书，引导周期目标达成。以基本年薪保底，更多采用正向激励，在三个年度内按指标完成比例分年度计酬，使指标、考核和薪酬有一定弹性。

对供应链公司，针对业务特点，以