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兼顾共性和个性，强化下属公司薪酬管理

与单体公司相比，集团化企业经营存在如下特征：业务多元化，跨行业经营；

地域更广，跨地区甚至跨国别经营；管理难度加大，下属公司业务和管理成熟度不

一，有的处在初创期，有的处在成长期，而有的处在成熟期。作为企业的重要组成

部分，下属公司的薪酬管理对于企业的发展至关重要。合理的薪酬政策能够激励员

工的工作积极性和创造性，进而提高企业的争力和业绩。本文将从X企业下属

公司薪酬管理入手，探讨如何兼顾共性和个性，通过薪酬管理和考核机制调动分子

公司的积极性，规范下属公司管理行为，保障集团战略的实施。

X企业的总体设计是各下属公司管理班子成员实行模拟年薪制，模拟年薪包含

基本年薪、绩效年薪。X企业每年年初修订、发布所属下属公司薪酬与考核办法并

下达《年度经营管理目标责任书》，基本年薪由公司在各单位《年度经营管理目标

责任书》中予以核定；绩效年薪由公司次年初组织考核办公室，对各单位年度经营

责任目标完成情况进行审核确认，依据考核结果进行薪酬兑现。各下属公司部门员

工主要适用以岗位绩效工资制为主的薪酬制度，由基本工资（基础工资、司龄工资、

岗位工资）、季度绩效奖（季度考核分三个月发放）、福利津补贴、专项奖、年度

绩效奖等构成。这两种薪酬设计，均由公司本部根据各下属公司经营业绩情况，在

工资总额范围内统一核定发放总额和标准。

X企业根据集团、公司工资总额管理办法，坚持预算管理，加强过程监督，重

视清算执行。一是坚持效益导向原则，严控工资总额。根据下属公司年度经营业绩

考核结果，核定企业负责人薪酬；依据下属公司年度利润贡献等指标情况，在工资

总额范围内核定年度部门员工绩效奖兑现标准。二是坚持市场化改革方向，调整分

配差距。建立了以岗位价值为基础，以绩效贡献为依据的薪酬管理制度，兼顾各下

属公司之间的协调性和公平性，合理确定年度绩效奖金的兑现水平，并按照单位核

定了三副总师、部门负责人层级兑现标准的最高值，以引导调整收入分配差距。

不建立统一的薪酬体系，集团内部就没有统一的岗位价值评估，各下属公司就

会各行其是。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有实际困难，另一方面可能会导

致“一刀切“，挫伤部分员工的积极性。因此，X企业根据各单位业务类型分别制

定了考核指标。

对工程类公司，制定“2+7+1+1”考核指标体系。重点考核规模、利润贡献，

借鉴股份公司考核机制，采用内部跑机制，对增速和增量进行排名，兼顾存量的

同时，突出激励增量。

“2〃指经营指标两项（营业收入、利润总额）；“7〃指管理指标七项（结合

集团合规经营管理设定管理指标，对“安全生产“市场营销〃“项目竣工结

算〃“法律债权〃“应收款项”“诚信经营〃“班子集体综合评议“七个维度指标

完成质量进行评价）；第一个“1〃指绩效含金量指标一项，绩效含金量系数二年度

经营现金正流数：净利润；第二个“1〃指专项考核指标，由公司根据下属公司生

产经营具体情况确定，主要针对需培育的增量业务、管理短板、重大诉讼债权等。

薪酬确定：模拟年薪二基本年薪+绩效年薪。基本年薪不纳入考核，按月发放。

当月度快报考核利润为负时，在督促经营扭亏阶段可暂降基本年薪发放标准。

绩效年薪基数依据各单位考核营业收入、利润总额完成值套档确定；企业发展

速度系数由增速系数和增长系数确定，对公司所属的工程类单位进行内部排名，前

X名奖，后Y名罚；指标完成系数由营业收入实际完成值和营业收入目标值确定;

绩效含金量系数以三年为一个周期，当年正流数超过净利润部分，可用于以后年度

使用；当年正流数较净利润不足，如以后年度正流数超过净利润，可追溯调整当年

兑现系数，补足当年绩效年薪。

兑现发放：凡实行模拟年薪制人员，月度发放基本年薪，不允许再以其他任何

形式发放薪酬。班子成员绩效年薪与二级单位管理班子（个人）考核办法的考核结

果挂钩运用。

基薪系数：各单位执行董事、总经理按系数1执行，党组织负责人按1执行,

其他副职按0.8执行。班子成员（不含党组织负责人）绩效年薪系数可由该单位

执行董事/总经理视其工作表现在2—定比例以内调整，副职模拟年薪总额（除党

组织负责人）二本单位总经理模拟年薪X副职年薪系数以及副职人数综合确定。

另外针对管理班子团队，还设置了特别奖励：如（1）超高层承接；（2）高

级别奖项；（3）科技成果奖项；（4）资质提升贡献奖；（5）经公司研究决定的

突出贡