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价值导向，搭建绩效管理体系

对企业来说，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。价值观作为核心的行为规范，直接指导并决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的行为。价值观如此重要，但有些企业的价值观依然仅仅停留在口号、横幅和企业网站上，对企业的行为没有太多实际的指导意义。很多企业模仿成功企业，主要是模仿价值观并用来构建自己的企业价值观。但事实上，很多企业误解了这些成功企业的秘密，并且高估了价值观本身的功能。价值观本身并不会自动转化为生产力，是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。比如很多企业学华为的价值观，但大多学不会，原因就在于此。不是价值观本身有多么难以模仿，而是价值观的管理让学习者难以模仿，这才是一个企业真正的竞争优势。本文以A公司为例，从作用机制和原理、落地举措等方面积极发挥价值观和绩效考核的协同作用，更大程度挖掘员工潜能，力求增强企业动力和活力。

一是完善组织架构。在总部企业文化部增设企业核心价值观考核中心，负责公司员工价值观考评方案的制定和督促落实，并与人力资源绩效考核部门高度协同，建立月度、季度例会等沟通机制，做到信息互通有无，政策无缝衔接。

二是充实人才队伍。根据公司需要，通过外部招聘和内部选拔，补充现有企业文化人才力量，优化企业文化专兼职干部与整体员工的配比，着重选取高度认同本公司企业文化，在实践方面能发挥楷模作用，具备必要的新闻采编、文化培训、活动策划实施等专业知识的人才。

三是培养多层次的文化使者。文化使者主要包括首席文化执行官、企业文化干部、企业文化代表等。文化使者主要从内部员工中招募和选拔，注重发挥他们的

“传帮带”作用。

四是完善规章制度。A公司印发了《企业文化使者管理办法》,规定了文化使者的建设规范、任职标准、招募流程、工作职责、奖惩细则等内容，为文化使者体系建立提供制度保障。

企业的绩效考核主要体现在价值导向、效率导向、结果导向、责任导向和变革导向等方面。价值观会影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，对内影响部门、个人之间的互动方式，对外则影响企业之间商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产生直接影响。为确保企业核心价值观得到全体员工的重视和践行，A公司在以往业绩考核的基础上，增加了公司核心价值观考核，通过这种方式向员工清楚表明企业对核心价值观的重视，以及让员工明白公司真正需要的是什么、倡导的是什么。

建立企业核心价值观行为准则。A公司主要通过“行为事件访谈法”(BehavioralEventInterview,简称BEI),体现了“取用同源”的理念。

●确定评价维度。企业文化部门对核心价值观条款进行内涵分析解读，综合确定评价维度，即从哪些方面进行评价。

●确定评价对象。由于不同业务部门、不同层级员工对价值观的理解是不同的，比如高级管理人员更看重使命认同，强调用技术手段为客户提供解决方案，同时会关注员工成长、行业动态等；基级员工则更看重协同效率、业务培训。财务人员看重资金预算使用效率；销售人员看重客户关系维护和产品解决方案的优劣。因此，

A公司按照管理序列和专业序列将评价对象分为初级、中级和高级三个层级。

●拟定访谈提纲。提纲中包含3个企业核心价值观通用问题，另授权访谈者结合实际情况增加2—3个开放性问题。通过访谈，深入了解面谈对象对企业核心价值观的理解和认识，以及他们认可和倡导的行为准则。

●提炼价值观行为准则。所有的访谈内容通过书面形式交由企业文化部门汇总整理，每条价值观针对初级、中级和高级分别提炼出2—6项行为准则，每项赋予1—5分权重。整体方案征求员工意见并报公司批准后印发实施。

●实施企业核心价值观评价。A公司主要通过360度方式进行价值观评价，

包括四个步骤：第一步，被考核人选择评价人。默认员工本人及其直接领导为评价人，被考核人可从上级、同级、下属中各选择1名作为评价人。第二步，被考核

人的直接领导对评价人进行审核确认。第三步，所有评价人收到表单，按要求完成评价。其中，员工本人自评仅用于自我认知并供其他评价人参考，不参与成绩计算。得分按照上级70%、同级15%、下属15%的权重计算加权成绩，被评价人的初始成

绩随即产生并划分为A+、A、B、C、D五个等级。第四步，被考核人所在单位首席文化官进行成绩校验，通过校验的即为最终成绩，未通过的需再沟通、再评价。

●价值观考核成绩应用。价值观成绩与业绩成绩结合后，将根据被评价对象的工作岗位、职级等情况，应用于试用期、年度绩效、职位调整、薪酬调整、培训与发展、解除劳动合同等业务领域。

A公司人力资源部