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价值导向，搭建绩效管理体系

对企业来说，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。价值观作为核心的行为

规范，直接指导并决定企业的决策结果和日常经营行为，引导企业的行为和员工的

行为。价值观如此重要，但有些企业的价值观依然仅仅停留在口号、横幅和企业网

站上，对企业的行为没有太多实际的指导意义。很多企业模仿成功企业，主要是模

仿价值观并用来构建自己的企业价值观。但事实上，很多企业误解了这些成功企业

的秘密，并且高估了价值观本身的功能。价值观本身并不会自动转化为产力，是

否能够产绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。比如很多企业

学华为的价值观，但大多学不会，原因就在于此。不是价值观本身有多么难以模仿,

而是价值观的管理让学习者难以模仿，这才是一个企业真正的竞争优势。本文以A

公司为例，从作用机制和原理、落地举措等方面积极发挥价值观和绩效考核的协同

作用，更大程度挖掘员工潜能，力求增强企业动力和活力。

一是完善组织架构。在总部企业文化部增设企业核心价值观考核中心，负责公

司员工价值观考评方案的制定和督促落实，并与人力资源绩效考核部门高度协同，

建立月度、季度例会等沟通机制，做到信息互通有无，政策无缝衔接。

二是充实人才队伍。根据公司需要，通过外部招聘和内部选拔，补充现有企业

文化人才力量，优化企业文化专兼职干部与整体员工的配比，着重选取高度认同本

公司企业文化，在实践方面能发挥楷模作用，具备必要的新闻采编、文化培训、活

动策划实施等专业知识的人才。

三是培养多层次的文化使者。文化使者主要包括首席文化执行官、企业文化干

部、企业文化代表等。文化使者主要从内部员工中招募和选拔，注重发挥他们的

“传帮带“作用。

四是完善规章制度。A公司印发了《企业文化使者管理办法》，规定了文化使

者的建设规范、任职标准、招募流程、工作职责、奖惩细则等内容，为文化使者体

系建立提供制度保障。

企业的绩效考核主要体现在价值导向、效率导向、结果导向、责任导向和变革

导向等方面。价值观会影响员工的行为，而员工的行为则影响利益相关者的感受，

对内影响部门、个人之间的互动方式，对外则影响企业之间商业活动互动的方式。

这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益，从而对企业的经营业绩产直接影

响。为确保企业核心价值观得到全体员工的重视和践行，A公司在以往业绩考核的

基础上，增加了公司核心价值观考核，通过这种方式向员工清楚表明企业对核心价

值观的重视，以及让员工明白公司真正需要的是什么、倡导的是什么。

建立企业核心价值观行为准则。A公司主要通过“行为事件访谈法

(BehavioralEventInterview,简称BEI),体现了“取用同源的理念。

•确定评价维度。企业文化部门对核心价值观条款进行内涵分析解读，综合确

定评价维度，即从哪些方面进行评价。

•确定评价对象。由于不同业务部门、不同层级员工对价值观的理解是不同的,

比如高级管理人员更看重使命认同，强调用技术手段为客户提供解决方案，同时会

关注员工成长、行业动态等；基级员工则更看重协同效率、业务培训。财务人员看

重资金预算使用效率；销售人员看重客户关系维护和产品解决方案的优劣。因此，

A公司按照管理序列和专业序列将评价对象分为初级、中级和高级三个层级。

•拟定访谈提纲。提纲中包含3个企业核心价值观通用问题，另授权访谈者

结合实际情况增加2—3个开放性问题。通过访谈，深入了解面谈对象对企业核心

价值观的理解和认识，以及他们认可和倡导的行为准则。

•提炼价值观行为准则。所有的访谈内容通过书面形式交由企业文化部门汇总

整理，每条价值观针对初级、中级和高级分别提炼出2-6项行为准则，每项赋予

1-5分权重。整体方案征求员工意见并报公司批准后印发实施。

•实施企业核心价值观评价。A公司主要通过360度方式进行价值观评价，

包括四个步骤：第一步，被考核人选择评价人。默认员工本人及其直接领导为评价

人，被考核人可从上级、同级、下属中各选择1名作为评价人。第二步，被考核

人的直接领导对评价人进行审核确认。第三步，所有评价人收到表单，按要求完成

评价。其中，员工本人自评仅用于自我认知并供其他评价人参考，不参与成绩计算。

得分按照上级70%、同级15%、下属15%的权重计算加权成绩，被