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中铁五局成都工程公司经营分部发言稿

各位领导、同事：

今天，我代表经营分部，围绕“稳基拓新、质效双升”主题，结合过去一年的实践与思考，从“复盘总结、问题剖解、路径锚定、攻坚举措”四个维度，向大家汇报经营工作的核心思路与具体安排。

一、复盘总结：在变局中开新局，经营质效实现“三个突破”

2023年，面对川渝市场“竞争白热化、需求多元化、标准严格化”的三重压力，经营分部紧扣公司“区域深耕、专业聚焦、效益优先”战略，全年累计中标项目37个，合同总额128.6亿元，同比增长17.2%；新签合同额占公司年度目标的112%，市场份额在成都建筑央企方阵中提升至第4位，创近五年最佳战绩。具体来看，我们实现了“三个突破”：

一是区域布局突破，从“单点深耕”转向“全域覆盖”。以成都主市场为圆心，沿“成德眉资”同城化轴线向外辐射，成功在绵阳、乐山、宜宾三地设立区域经营联络点，完成川内“1+4”核心市场布局（成都+绵阳、乐山、宜宾、泸州）。其中，绵阳科技城新区基础设施EPC项目（合同额22.3亿元）是我们首次在绵阳承接的超20亿大体量项目，填补了绵阳高端市政市场空白；宜宾三江新区长江生态廊道项目（合同额15.8亿元）则依托“生态+基建”复合模式，打开了川南生态治理市场的突破口。全年川内非成都区域中标额占比达41%，较2022年提升12个百分点，区域均衡性显著增强。

二是业态结构突破，从“传统基建”转向“多元协同”。主动对接“双碳”战略与城市更新需求，在保持铁路、公路传统优势（占比45%）的基础上，重点拓展轨道交通、生态环保、新型城镇化三大新兴领域，新签合同额占比提升至32%。其中，成都轨道交通13号线二期（合同额31.7亿元）是我们首次独立中标的地铁全标段项目，技术标得分位列所有投标人第一，验证了公司在城市轨道交通领域的综合实力；成都环城生态区生态修复综合项目（合同额18.6亿元）采用“生态治理+土地综合开发”模式，探索出“政府+央企+产业方”合作新路径；眉山乐高乐园配套市政工程（合同额9.2亿元）作为文旅基建标杆项目，为后续承接主题乐园、会展中心等新业态积累了经验。

三是客户关系突破，从“项目合作”转向“战略绑定”。建立“分级分类”客户管理体系，针对政府平台公司、国企、民企三类客户制定差异化策略：对成都交投、成都轨道集团等核心客户，组建“项目+技术+商务”联合专班，全年跟进重点项目23个，中标率达52%；对绵阳科发、宜宾产投等区域平台公司，通过“小项目打基础、大项目深绑定”，全年新增战略合作协议3份；对万科、龙湖等优质民企，聚焦“高周转、高品质”需求，优化投标响应机制，在成都万科城市花园配套道路项目中，从获取信息到完成投标仅用7天，刷新公司民企项目投标效率纪录。全年客户复投率达68%，较上年提升15个百分点，其中成都轨道集团连续三年将我们列为“核心合作单位”。

二、问题剖解：在清醒中找差距，经营短板亟待“三个破解”

成绩来之不易，但问题更需直面。对照公司“高质量发展”要求与市场竞争态势，我们的经营工作仍存在以下突出短板：

一是市场敏感性不足，新兴领域突破力度待加强。对“新基建”（如5G基站、数据中心配套）、“智慧交通”（如车路协同、智能管廊）等前沿方向的政策研究滞后，2023年相关领域中标额仅占2%，远低于行业平均水平。例如，在成都高新区智慧能源网络项目投标中，因对“数字孪生”技术应用理解不深，技术标得分落后于竞争对手，最终未能中标。

二是资源整合能力薄弱，大项目攻坚能力待提升。部分超30亿级重大项目（如成达万高铁成都段）参与度不高，主要原因在于：一方面，设计、金融、产业资源的跨部门协同机制尚未完全打通，难以形成“投建营”一体化解决方案；另一方面，对“EOD模式”“F+EPC”等复杂模式的风险研判能力不足，在遂宁沱江流域综合治理EOD项目中，因对生态价值转化路径论证不充分，主动放弃了投标机会。

三是团队专业能力参差，复合型人才储备待充实。现有经营团队中，既懂技术、又懂商务，还能对接政府的“全能型”人才仅占12%；部分年轻员工对地方政策、行业规范掌握不牢，在泸州某市政项目投标中，因误读“农民工工资专用账户”管理要求，导致商务标废标；此外，区域经营人员流动性较大，绵阳联络点全年更换3任负责人，影响了客户关系的持续性。

三、路径锚定：在战略中明方向，2024年经营目标“三个聚焦”

2024年是公司“十四五”规划承上启下的关键年，也是川渝市场“成渝双城经济圈”建设深入推进、“交通强省”三年行动收官的重要节点。结合市场研判与公司要求，经营分部将锚定“合同额150亿、新兴业态占比40%、客户复投率75%”三大核心目标，重点围绕“三个聚焦”展开工作：

聚焦国家战略，深耕“四大主战场”。紧