领导艺术的DNA基因.pdfVIP

决策探索 领导科学 ┃ ┃ 2009.2下 领导艺术的DNA 基因 ◎文/童中贤 领导力的产生就像一张相互作用的 流是最大的物质流，有了人脉就有了人 他的部下、他的员工，他就可能难以看到 网，既把权力性影响力与非权力性影响力 流，有了追随者，从而也就有了执行力、战 他们的长处，而且还可能与他们争利，这 结合起来，又把所有团队成员联系起来， 斗力和竞争力。否则，给你再高的职位，给 样就很难获得追随者，最终成为孤家寡 从而形成一个有机整体。 你再大的权力，也可能一事无成。只有获 人。因此，领导力运作具有强大的合力效 美国著名电子专家W ·肖克利是晶 得追随者，领导者的能量才可能无限大。 应。领导场的各种力量是有机联系在一起 体管的发明人、诺贝尔奖获得者，为电子 领导的实质是在领导场配置领导资 的，各种力量的聚合，会产生一种新的力 技术的发展作出了巨大贡献。1956 年，雄 源，诸如自然资源、社会资源、政治资源、 量，即“合力”，它是一个领导场显示出的 心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己 经济资源、文化资源、人力资源等等。然 整体能力。 — 肖克利电子公司， 案例一：在三国中，刘备称不上一个 的名字命名的公司—— 而，众多的资源并非自己所有，而是被组 并自任总经理。然而，在这位深谙电子专 织、被他人、被同事、被上级、被下级所掌 “很角色”(有本事的人)的人，论武功，在桃 业知识的专家“内行”领导下，不到两年公 握，所以要配置资源就必须合作和协作， 园结义三人中排最后；论智谋，比诸葛亮 司就倒闭了。难道他不是“内行”吗？为什 必须合群。而一个专业知识水平很高的 差了一大截。但是，他们相互凝聚形成的 么电子专家内行领导，公司反而失败了 人，如果带着专业的眼光来看他的同事、 “合力”在当时的群雄之争中，却成就了三 呢？原因就在于他并不是真正的领导内 行，缺乏领导力。 电子公司总经理的“专业”是领导，而 不是电子专业。只有专业知识而缺乏领导 力是做不好领导的。这样的例子很多，著 名作家马克·吐温也曾两次创办公司，结 果都以失败而告终。所以说，桥梁专家不 一定能领导建设好一个桥梁工程，不懂桥 梁专业知识的领导者不一定就不胜任。 人脉与合力 领导力是一种获得追随者的能力，也 是一种人脉力。作为一个领导者只有把自 己的知识力或经济力、政治力、思想力及 时地转化为领导力，才能隆起人脉的峰 峦，形成抵挡狂风暴雨的恒定力量。一切 三国中，刘备称不上一 有形的资产，一切组织赋予的职位与权 个 “很角色”(有本事的人) 力，都是暂时的、脆弱的，唯有人脉力和由 的人，论武功，在桃园结义 此转化的领导力才有“野火烧不尽，春风 三人中排最后；论智谋，比 吹又生”的无限生命力。 诸葛亮差了一大截。但是， 因此，做领导工作，应该懂得虚实互 他们相互凝聚形成的 “合 化、阴阳互生、长短互补的道理，其最高境 力”在当时的群雄之争中， 界就是政治、经济、知识人脉化。因为，人 却成就了三国鼎立的局面。 40 领导科学 决策探索 ┃ ┃ 2009.2下 国鼎立的局面。关于这一点，“刘皇叔”的 联系起来，从而形成一个有机整体作用于 因为如此，毛泽东说：“所谓领导权，不是 始祖刘邦有着更深刻的认识，并发挥得淋