中国粮油食品（集团）公司的战略转型研究.pdfVIP

论文摘要 当今，学术界对企业的多元化经营模式并不看好。但是，以美国通用、韩 国三星为代表的多元化企业却取得了令人羡慕的成功，还有惠普、苹果、大宇、 海尔等。目前，我国国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型企业，大 部分也是多元化的经营模式。在中国当前的形势下，多元化企业如何经营，是 一个亟待回答的问题。 随着中国市场经济的快速发展，国有企业的改革重组步伐不断加快，国企 原有的政策优势、市场优势大多数不复存在，在自己的市场领域内面临着众多 民营企业、外资企业的激烈的竞争。如何提升核心竞争力，是许多国有企业需 要解决的问题。 国内外已经有战略家对企业转型进行了研究。如哈默提出了流程再造，彼 得·圣吉提出建立学习型组织，理查德·帕斯卡莱提出组织变革的框架结构7S模型 等。许多文献从大方向强调了企业变革的管理与控制，从而明确了战略转型作 为一场全面系统变革的基本步骤。在战略转型中涉及到资本与产业的互动、产 业与资源的互动、资源或能力与管理的互动、战略转型过程的监控与领导等。 中粮集团的前身—中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口 公司1952年在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业 务。中粮集团从2004年开始经历了战略转型的漫长过程。2004年12月，宁高 宁被任命为董事长并开始战略转型之前，中粮集团已初步完成了由单一的外贸 企业向外贸与实业化经营相结合的业务转变，步入资本市场，并从1994年以来 连续入选《财富》全球企业500强。 但是，中粮多数业务的稳定性还不够，转型不够彻底，战略方向不是很坚 定，团队对转型的适应能力有待提高，而且一些业务有政策的不确定性。此时， 中国新型的消费品市场正在形成，产业在整合之中，竞争比较激烈。中粮的非 政策业务有很强的竞争力，但粮食贸易的改变是个考验，还有转型的风险。另 外，食品行业相对单一，技术成分比较小，进入的门槛不高，还有来自品牌的 稳定性和忠诚度的挑战。 1 从上任伊始，以战略为导向，宁高宁开始了中粮转型之旅。战略主导转型 要用系统化的思维方式，不是对企业细枝末节的修修补补，其内容远远超出了 企业的一次性改变。中粮集团的战略转型主要有制定企业远景，中粮集团入主 屯河，业务单元战略规划，集团架构调整，提升经理人的领导力，塑造中粮统 一品牌，传递企业文化，中粮集团业务重组，打造核心竞争力，业务单元专业 化经营，中粮集团的战略选择—低成本竞争与差异化竞争，中粮屯河的标杆管 理等。 中粮集团引入了许多操作性强的管理工具，如战略十步法、五步组合论、 6S管理等。这些对集团战略思想的落地起到了关键的作用。 宁高宁在华润集团积累了丰富的企业管理经验，其经营理念对中粮的中高 层经理人团队产生了较大的影响，进而使整个中粮集团发生了很大的变化。这 些变化包括发展思路由较多的机会导向转向集团战略导向，企业由政策导向转 向更强的市场导向，企业管理者由“中高层干部”改为“职业经理人”，集团的 品牌更进一步地统一在“中粮”品牌的旗下，企业发展追求适度相关多元化， 并按照该原则进行业务重组，发展各个业务单元之间的协同，等等。 经过对中粮集团转型的分析，本文发现中粮的成功转型有两个至关重要的 因素。一是战略主导转型，采用系统性思维。战略转型不同于一般的企业变革， 它是从企业战略的高度，通过设定目标，定义经营单元，进行环境分析，产生 战略选择，执行战略，评价并调整战略等一系列科学的步骤，运用系统思考的 方式对企业进行全面分析，进而做出科学决策。二是中粮集团一直坚持的“集 团有限相关多元化，业务单元专业化”战略。中粮进入某一个行业，要按照业 务逻辑和商业模式，主动选择，行业发展要与集团整体战略目标相一致。通过 不同行业之间协同，提升集团的整体竞争力。集团所在行业的业务，一定要成 为行业的领导者。集团每一个业务单元应该在其所在行业里具有突出的影响力。 如果形不成领导地位，将逐步调整和退出。业务单元内部不能再有多元化业务， 要消除业务单元之间业务的重叠、竞争。 抓住了这两个重要的方面，在加上对公司外部环境的正确判断，采取相应 的决策。中粮集团的战略转型的成功很大程度上来源于此。 在战略转型中，企业可能会碰到一些障碍，如对转型目标的说明不充分， 而使转型