中石化北京石油分公司成品油物流管理模式研究.pdfVIP

摘 要 随着成品油市场的逐步向民营资本和外资的开放，中国石油石化市场由国 家统一配置原油资源和中石油、中石化两大集团集中垄断中国成品油市场的局 面将被打破，逐步形成国有大型石油公司、跨国石油公司和社会经营单位共同 参与竞争的格局。成品油在炼制和销售环节成本差别不大的情况下，物流将是 决定企业竞争力的一个重要因素，而优化和构建成品油供应链物流体系，加强 对成品油物流管理，降低流通费用，是降低成品油销售企业成本的一个重要环 节。 本文在现代物流管理理论和供应链物流理论的指导下，通过对国外大型石 油公司成品油物流模式的研究，对中石化北京分公司成品油物流管理体系进行 现状分析，总结出北京石油分公司物流管理的模式，提炼出适合我国成品油物 流管理的特点。以期对其他成品油销售企业的物流管理提供有借鉴意义的经验。 并对北京石油分公司目前存在的问题提出有针对性的改进意见。 2004 年以前中石化北京分公司物流管理还是采用传统的管理模式，这种方 式存在很多弊端主要为：一是管理层级多，权利分散，管理难度大。各区县公 司作为相对独立的自负盈亏的实体，多从自身利益出发，缺乏全局优化的动力， 公司总部虽然有主管经营的部门，但协调起来时间长，效果差，很多工作都是 在平衡各区县公司的利益。二是缺乏信息化管理手段，采购进货缺少计划性， 很多时候凭经验、拍脑袋，信息主要通过电话沟通，缺少实际运行数据的传递。 在油品的流转过程中没有实现通存通兑，油罐车只能到指定的油库提油，并且 只能配送到指定的加油站，效率很低。三是没有引入第三方物流运行成本居高 不下。二次物流配送车队都是公司自有车队，人员车辆费用较高，配送成本混 杂在运行费用当中没有归集和分配，无法计算真实的物流费用。 2004 年以来中石化的销售企业进行了深入的体制改革，成品油物流管理水 平明显提高，逐渐形成几种有代表性的成品油物流管理模式。虽然成品油物流 的改革取得了一些成绩，但市场形势还在不断发生深刻变化，对于取得的好的 经验没有及时总结和系统化提升，一些好的做法没有得到及时推广。目前北京 公司物流中心是公司成品油调运、仓储、配送和物流费用管理的专业管理中心, 全面负责公司所属油库、管线、输油站运营管理工作，通过整合一二次物流， 实现成品油从炼厂发运至油库，并配送到加油站和及时统计结算运费全环节的 物流管理，发挥整体优化的优势，实现物流安全、高效、节能、顺畅运行，为 公司的扩销增量提供优质的物流支撑。 物流中心主要职责特点：一是全面负责落实公司的资源计划，为各经营中 心开拓市场提供资源保证。负责一、二次物流运输全过程优化方案的制定和落 实，促使费用管理实现事前控制、事中管理、事后分析的闭环控制，实现全环 节运营成本的监控、做好运量运费的结算审核工作。二是负责油品调、输、储、 收、发、运业务管理，制定各项生产作业流程、规章制度、操作规程、检查、 监督制度和规程的执行情况。负责油库库存管理，建立统一的实物帐和明细帐， 负责油库库存数据的审核、汇总与上报。负责油库、管线、输油站设备设施的 统一管理。负责油品接卸、仓储、运输全过程的数质量管理。三是负责贯彻落 实安全生产管理规定，确保油库、管线、输油站的安全运行，建立和实施油库 HSSE 管理体系。负责物流中心及所属油库管理人员聘用、考核、培训和管理。 负责预算内费用的控制与管理。 北京公司物流管理的主要经验：一是从物流成本入手构建了有效的组织结 构，形成了合理的作业流程，确定了合理的绩效目标。成立物流中心，将物流 中心确定为物流管理唯一部门，建立调运部在公司层面设立集中管理系统，负 责全市围内成品油调度和具体执行时的总体协调和指导，通过集中管理实现总 体优化，并通过建立完善的信息系统实现对库存，销售、运输等信息的实时监 控和管理。调运部的主要目标就是保证供应和一二次物流整体优化，将目标分 解落实到具体人员身上，强化了责任意识，明确了考核标准，充分体现了物流 的整体性。二是信息化手段的广泛应用，将各类信息化系统集成起来发挥最大 效益，利用信息化降本压费。成品油调度指挥和一次物流优化需要借助相应的 优化软件和模型，北京公司采用已经成熟的应用软件进行成品油调度和一次物 流优化管理，从而降低投资风险、加快系统实施进度和保障系统可靠运行。自 主开发了一、二次物流整体优化软件，从全环节降费的角度，弥补了一、二次 物流软件衔接不畅的问题，利用整体运费最优指导一次物流资源摆布和二次物 流配送对已有软件进行整体提升、整合发挥其最大效益。三是互利