中铁十八局集团财务集中管理研究.pdfVIP

摘 要 随着我国加入 WTO 以及国内经济体制改革的深化，国有大型铁路施工企 业正经受着前所未有的压力，由以前吃“独食”到现在“千军万马争过独木桥”， 中标单价越来越低，合同履约条件越来越苛刻，行业竞争超常激烈。而我国铁 路施工企业本身是一种劳务和资本密集型企业，国内有一定规模和资质企业基 本上都是原铁道部所属工程局、路局所属建筑单位以及地方公路管理部门派生 而来，脱胎于计划经济时代，企业管理基本为粗放型管理，财务管理也亦然。 随着经济全球化的发展，我国企业的组织形式日趋集团化，已经成为主导社会 经济的主体。随着其经营方式走向多元化，许多集团企业的组织结构倾向于扁 平化和网络化，这些变化客观上要求加强对整个集团的监管，特别是要加强对 企业集团的财务监管，而建立财务的集中管理是加强财务监管、控制财务风险、 促进集团公司稳步健康发展的有力手段。近几年来，国内外各大管理软件公司 都纷纷推出了财务集中管理软件，又为这种管理模式在我国企业的实施提供了 有效保证，使之日益被国内的企业集团所接受。在分散管理体制下，企业集团 下属单位往往各自为政，追求各自的财务 目标，导致决策的次优化，资源在下 属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费。而实现财 务集中管理，特别是互联网技术的发展，使财务部门的职能得到了最大限度发 挥，财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落，包括会计信息和非 会计信息，这进一步为落实财务管理措施创造了有利条件。因此，财务集中管 理在世界范围内出现了一股新的浪潮。 当前，国家有关学术单位对铁路施工企业财务管理体系系统性、针对性研 究较少，铁路施工企业财务管理理论体系总体上仍然较为薄弱。近一年来，铁 路施工企业集团一方面在国家“四万亿”基础设施投资拉动下，进入发展黄金 时期，规模开始不断壮大，资本开始有所积累，业务范围也正在逐步走向国际 化。另一方面，他们绝大多数单位经营管理方式落后，在财务管理方面正饱受 子、分公司财务违规操作、财务信息透明度低、报送资料时效性差等问题困扰。 为了在竞争中持续保持领先地位，积极响应党在十七大上提出“大力推进信息化 与工业化融合”号召及满足施工企业总承包特级资质认证需要，有的企业开始借 1 助网络信息技术来改善集团财务管理，在财务集中管理实务中进行了一些有益 尝试，他们广泛借鉴于国外同行及国内相关行业成功经验，取得了一定成效。 中铁十八局集团公司作为中国铁建旗下大型铁路施工企业，在资产规模、 企业资质、财务状况等方面都具有铁路施工企业的典型性。随着国内经济体制 市场化和国际经济体制全球化，该集团以铁路市场为主业，不断发展公路、机 场、城市轨道等路外建筑市场，经营地域也由国内转向国际，经营规模越来越 大，财务管控也越来越难。该集团采用多级法人控制，并且在法人下面还设置 一级或多级项目经理部进行管理，这样的内部经营管理体制致使处于末级链条 的项目经理部既是利润中心，还是成本费用中心。项目经理部实行项目经理负 责制，项目经理一枝笔。虽然全集团实行了财务委派制，但因基层财务主管身 负双重职责，一方面项目财务人员与所属单位存在着种种利益瓜葛，另一方面 还要对其履行监督职能，结果要么被同化，要么被赶跑。也有的项目经理管理 多个项目，项目间资金无序拆借，竣工结算后账务不移交，形成坏账损失、质 量成本、间接费用等监管黑洞。目前，集团成立了集团、子（分）公司、项目 部的“三级财务组织”架构和建立了预算控制系统、核算控制系统、报表控制 系统、成本与费用控制系统、税务控制系统、审计控制系统、资金控制系统、 物资、设备管理控制系统的“八大控制系统”，财务管理也正从“分散”向“集 中”进行转型，较以前分散式管理取得了较好的成效，一定程度上解决了集团 发展过程中遇到的一些困难。但随着集团规模不断扩大，经营地域范围不断增 加，特别是跨国经营项目增多，当前财务集中管理模式已开始渐渐不能适应形 势发展的需要，主要表现在：组织机构臃肿，核算与管理相分离；以项目为核 算主体，管理权限下沉；业务中间环节多，帐务处理不集成；预算仅为指标控 制，缺乏管控抓手；材料采购、物资设备管理分散，成本控制无力；资金管控 力度不够，模式落伍；内部交易不协同，税务筹划不到位；审计为秋后算账， 没有提前介入等。随着内、外形势的发展，为着力解决其发展中遇到的问题