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把重资产做成轻资产 　　中国的电子制造业有300万家企业，每年大概要采购两万亿元的IC元器件，其中大企业的采购规模占采购总额的60%。从数量上看，华为、联想、金立这种大企业不超过1%，而原厂或者大的分销商都在全力为大企业服务。这也很好理解，当你有一个客户是华为的时候，哪有精力去管小客户的需求？ 　　那长尾市场去哪儿了？中国有数以万计的中型贸易商，而且中国几乎每个三线以上城市，都有个类似华强北、中关村这样的电子配套市场，大部分中小企业采购IC元器件都依赖它们。电子市场里的小经销商，通常是在大代理商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责，让客户很头疼。 　　我就说做一个IC元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。客户在科通芯城采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，总之只要出了问题，我都拍胸脯解决。因为我卖的是微软、英特尔的东西，出了问题它们比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信”。我们要把华强北、中关村里的贸易商生意给抢过来。 　　京东模式 　　基于这样的目标，我们开始研究商业模式。 　　阿里巴巴是黄页模式，做的是流量生意，收的是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和经销商开始直接做生意，它们就可以撇开阿里巴巴。 　　京东是交易模式，它自己买货，加价再卖给客户。京东模式的好处，第一是客户黏度高，第二是平台交易额跟公司营业额有关系，第三是积累下来的交易数据有很大价值。京东模式不好的地方是公司要备库存，相对来说重资产，业务流程也很复杂。 　　我们还分析了潜在的竞争对手。我当时最担心的就是阿里巴巴调一个部门来做这个生意，所以我得选阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互联网的流量思维，不太敢去做交易环节，也不太愿意做任何有库存的事。而且阿里巴巴有的是机会赚大钱，未必看得上这个市场。2012年科通芯城与阿里巴巴的IC元器件频道合作，我问马云IC元器件市场够不够大，他说足够大，但他有别的大事要去做。 　　科通芯城把“客户怎么来我们这个平台买东西”作为第一目标。最后我们选择了比较重资产的京东模式。科通芯城就挣差价，交易量起来了去跟供应商要返点，我不要广告费。如果我有几百家顶级供应商的几万种高端元器件，那总有客户需要的东西。反过来讲，供应商也是一样，我这里有海量客户，他们一定重视。 　　库存为零 　　那我们怎么让自己削减库存，甚至没库存？ 　　第一，我们把成千上万的企业订单汇集在一起给供应商。90%的订单是客户先给我们下订单，我们再给供应商下订单，这就等于90%的库存风险没有了。 　　第二，我们利用比较大的交易量跟供应商签了换货协议：我可以把卖不掉的货换新的来卖。 　　第三，IC元器件占地小、单价高，库存成本相对较低。2013年科通芯城平均每一单的交易额差不多十几万元，而京东是几百元。 　　过去这三年，我们还是有一点库存，但它属于“流动资金”：今天来，明天就走了。所以对我来讲没风险，我们的库存等于零。解决库存讲起来容易，但如果没有很强的用户基础和行业关系，就得亏很多钱才能补足经验。这个钱不是烧流量那种级别的钱，吃错了一把库存就能亏掉一千万美元。 　　做我们这种生意需要大量的现金流，怎么解决？ 　　第一，我们公司足够大，我们让所有的供应商给我们30天账期，而我们给大客户的账期一般是45到60天。 　　第二，我们在香港每年可以拿到上亿美元的银行贷款，并且年息是非常有竞争力的。 　　第三，我们基本上没做过广告。科通芯城主要是靠口碑营销、事件营销和做活动的方法打品牌。我们在2013年新增一个客户的成本大概是1000美元，但一个新客户一年平均交易额是20万美元。 　　本来高风险的事，在我这里的风险就没那么高了。我们没融过资，也没烧过钱，成立以来没亏过本。事实上，我们用轻资产模式干了重资产模式的活儿。 　　抓住散户 　　长尾市场很难做成规模，我们的策略是先从大客户下手。对于华为、联想这些大客户而言，我们除了给原厂同等价格外，还提供更好的服务，这些增值服务包括供应链管理、新产品信息以及强大的售后服务体系，而所有这些服务都是免费的。有了大客户，很容易把交易额做起来。目前大客户贡献了科通芯城50%的营业额，这就把科通芯城的运营成本降到很低，所以中小企业那边再小的一单都是挣钱的。 　　文东谈 科通芯城库存 科通芯城去年库存具体的数字我真不是很清楚，在业内来算应该不是很大。一般我们的库存都能在一个月之内消化掉，甚至有时候做到15天左右。我们有套系统来管理库存，不像很多公司是靠人。 　　对于中小企业而言，我们有最顶级的供应商体系，其意义在于我们有核心的高端I