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浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革 　　摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。 　　关键词：流程再造 组织变革 　　上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。 　　从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。在Ford、ATT、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。 　　从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。 　　一、流程再造理论的产生和发展 　　1.产生的历史背景 　　伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。 　　2.理论的发展 　　（1）“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯?H?达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。 　　（2）价值链管理理论的产生。1990年彼得?圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时，迈克尔?波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。 　　（3）流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初，美国著名管理学家迈克尔?哈默博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯?钱皮合著的《再造企业――工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution）中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。 　　二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析 　　流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1）。 　　这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。 　　同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下： 　　1.变革前提――组织战略 　　组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上