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人力资源战略差异实例 ??评论:0 条 ? 查看:571 次 ? hujinzhi 发表于 2006-12-19 15:13 ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? 人力资源战略差异实例 通过构建人力资源管理战略模型，从整体上，我们搞清楚了这四者直接相互支持和影响的关系。值得提出的是，即使是同一行业，如果它们的企业经营战略和企业文化不同，那么，相应的人力资源战略、人力资源管理的具体功能也就不同。总的来说，企业的人力资源战略要以企业的经营战略为根本、在其指导下确定，人力资源战略要能反映并弘扬企业文化，并指导人力资源管理具体领域的行动和操作。 为了便于理解，我们以计算机硬件制造行业的英特尔（Intel）公司和戴尔（Dell）公司为例。 整个计算机硬件制造行业的价值链大致是“市场—研发—采购—生产—销售—售后服务”，英特尔的主要价值创造环节在市场、研发，它有完整的生产线，销售力量并不强，对售后的重视一般；戴尔主要的价值创造环节在“市场、销售”，它的技术研发能力很弱，基本从事外观设计为主，生产上基本不制造自己的配件，而是组装为主，非常强调售后服务。这样的两个企业的人力资源管理存在哪些差异？以下我们来具体分析两家公司的战略人力资源模型，以及在不同的企业经营战略目标和企业文化的影响下，人力资源管理战略和人力资源管理各项具体功能的异同。 1、案例一——英特尔（Intel）公司战略人力资源模型 企业概况：开发半导体存储等产品，目前已经成为世界上最大的处理器生产厂商。 企业经营战略目标：追求在全球竞争最为激烈计算机行业中处于领先地位。 企业文化：速度导向类型。注重创新理念和创新能力，致力于产品创新和领导市场，要在技术上处于市场领先位置。 人力资源管理策略：与创新、领导市场的战略目标相适应，并能反映速度导向的企业文化。具体表现在： 流程和组织结构 通过价值链分析，我们发现Intel公司的价值创造主要环节在产品研发方面，它的核心业务流程是基于产品的“设计－研发－生产－检验”过程来设计的。它的组织结构应根据研发产品的需要来构架——即根据产品的不同组成各产品的研发项目组，因此它的技术研发人员结构庞大、销售机构相对较小。技术项目组由职责不同的人组成，目的在于快速响应市场的需求，为了适应这种需要，组织结构的层级不宜过多，以“扁平化”为主。（“扁平化”组织结构的优点之一是组织层次少，能有效减少因上下级汇报、沟通造成的时间浪费和信息变形现象；优点之二在于管理权的相对下发，员工不需要向上级层层汇报、得到相关指示之后再采取行动，而是可以迅速地对市场和客户作出反应，能适应市场和客户需求的快速变化。关于这部分内容我们在下一节将更加详细地介绍）。 职位管理 职位体系应该同“扁平化”的组织结构相对应。为了适应产品研发的需要，Intel公司需要大量专业的技术人才，通过职业生涯规划为这些人才创造广阔的发展空间。因此，它的员工职业生涯规划的重点在技术研发人员的职业生涯规划。 绩效管理 它的绩效管理关键是对技术研发绩效的管理，也就是产品开发周期、技术领先性等指标的关注，而对成本控制等不很关注。对采取项目组形式工作的组织来说，不仅要强调个人绩效监督和评估，更加注重的是对团队绩效的监督和评估。围绕企业的战略目标和企业文化，将产品的研发指标作为团队和个人的主要关键绩效指标。 薪酬管理 Intel公司的薪酬更多向技术研发人员、市场倾斜。重视创新，相应地，强调对创新的奖励，除了工资和基本奖金之外，还应设置专门的创新奖励金等；同时，Intel公司还重视项目组的团队合作，相应地，奖金的分配就是依据团队来确定的。 能力管理 技术研发能力是Intel公司的核心竞争力，所以，Intel公司的能力管理以技术研发能力作为重点发展的能力方向，在项目管理能力、团队合作能力方面要求也较高。也因此，它很重视寻找市场上最高技术的人才为自己服务。 2、案例二——戴尔（Dell）公司战略人力资源模型 企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。 企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。 企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。 人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。具体表现在： 流程和组织结构 通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试