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超越大学治理结构——关于大学实现有效治理的思考 顾建民(中国浙江大学教育学院副院长·教授) 刘爱生(中国浙江大学教育学院，浙江杭州) 摘要：仅仅完善大学治理结构并不能实现大学的有效治理。大学内部的人际关系、中 高层行政人员的领导力，对于大学能否实现有效治理至关重要。我国大学要真正实现有 效治理，需要进行“顶层设计”，用一种系统的眼光审视存在的问题，既要完善大学治 理结构，又要重视组织文化建设。 关键词：治理结构；有效治理；人际关系：领导力；顶层设计 近几年，有关大学治理的研究一直是个热点。2010年颁布的《国家中长期教育改革 和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出“完善大学治理结构”，旨在实现大学的有 效治理。然而，完善大学治理结构，仅仅是实现大学有效治理的必要条件。于是，需要 深入探讨的问题是：完善大学治理结构究竟能够在多大程度上促进大学的有效治理?除 了治理结构这种正式的决策权制度安排外，还有哪些因素会影响到大学的有效治理呢? 一、治理结构的局限性 为了探讨以上问题，有必要把研究的对象指向治理结构较为完善的美国大学。但是， 美国学者的一些研究表明，大学治理结构与有效治理并不是简单的线性关系。 1．治理结构不能信服地解释高等教育机构不同的绩效 2001年，卡普兰(Kaplan)的一项对美国1321所四年制院校的大规模调查发现： (1)院校决策与权力分配之间仅有中度的相关；(2)治理结构(例如教师评议会、学 术评议会、教师咨询委员会，等等)与大学随后要执行的决策并没有多大关联；(3)薪 水、教学量、财务状况和开支，与治理结构仅有很小的相关性。总之，治理结构不能信 服地解释高等教育机构不同的绩效。据此，卡普兰谨慎地得出三个推论：第一，正式的 治理结构可能不如想象中的那么重要。我们对大学治理结构的关注可能是一种错位，或 者至少是一种高估：第二，高等教育的绩效可能与结构安排之外的其它因素有更为重要 的关联；第三，一个校园特定的文化状况可能胜过结构安排。口1 2．治理结构未必体现大学和教师的核心价值 长的调查以及后续的研究发现：在传统的学院或大学，几乎不可能画出一条决策达成的 路线图。不像企业，一个组织图至少大概能描绘出决策路径，而在大学，从理念到行动， 很少会遵循特定的路径。这很大程度上由于大学是一个“松散联合”的组织。因而，从 结构上讲，一个人不能指望特定的治理机构用来处理特定的事务，而不考虑大学的类型 或背景。很多时候，教师是通过非正式的安排和过程来参与治理的。进一步言之，有效 治理并不全然由一个有效率的结构或一年内教师投票的次数决定，而更多的与对大学机 构和教师的核心价值的理解和管理有关。口1例如，他们发现，在那些有教师评议会的大 78 学，其中22％的被调查者认为评议会不是一个重要的治理机构，53％的人对评议会活动不 太感兴趣，43％的人认为参与评议会的意义不太大，31％的人感觉评议会的目标没有得到 明确界定，尽管表面上评议会清晰阐述了教师有权决策的领域。而且，具有博士学位授 予权的大学对评议会更是不满，只有19％的被调查者认为教师对评议会活动有较高的兴 趣。这背后的原因，既有结构上的，又有文化上的。一方面，教师工作量和官僚障碍， 例如委员会工作或者繁琐的过程，打消了教师参与治理的积极性；另一方面，教师对这 一过程的反感和厌恶导致其不情愿参与评议会活动。H’ 3．改造治理结构未必就会产生预期效果 伯恩鲍姆(Birnbaum)教授对大学治理颇有研究，也有深刻体会。他在《大学运行 模式》一书中指出，大学作为一个松散联合的系统，因果关系是非线性的，后果往往还 不可预料且常常与起初所预料的大相径庭。璐1尽管大学确实都建立了结构，规定了原则 和目标。但是，它们却不能决定学校是否能够真正良好地运行。哺1有效的治理随着大学 的变化而不同，大学的文化、历史、价值选择以及人际关系都会直接或间接地影响到治 理的有效性。他在《高等教育的管理时尚》一书中更是明确指出，“学术组织中的有效 管理，需要对组织的传统和文化进行理解，这样的理解来自于对组织的事务、历史和生 活的完全融入，来自于对关系到组织未来的组织理论的把握”。Ⅲ 由此可见，受制于各种主客观条件，大学治理结构具有其局限性。完善大学治理结 构从理论上讲是明智的，但在实践中若没有得到学校核心的规范和价值观的协同或支 撑，未必是有效的。 二、有效治理的非结构因素 既然仅仅