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后来居上的“大润发” ■文／秦永菊 零售连锁企业大润发是台湾润 经营模式的迅速转变 为零”的策略，通过与地方企业合资、 泰集团投资创办的。从1998年7月1．灵活机动的定位模式 输出管理技术等方式拓展门店。例如， 在上海开设第一家百货店到2009年 大润发创办之初并不成功，然而， 在青岛，由于未找到合适的合作伙伴， 底，大润发已经在中国内地开办了 大润发的决策团队没有被动等待而是 大润发甚至改头换面以私营有限责任 115家门店，员工总数超过10万人，紧急出击，改变被动的劣势。最初大 公司的形式出现。当时在一些地方所 年销售收入为335．67亿元，单店年润发是模仿万客隆的仓储模式经营。 开的百润发、天润发、广润发、金润发、 均销售额为3．32亿元。同期家乐福 1998年7月，大润发在内地的第一家大福源等，其实都是大润发的孪生兄弟。 年销售收入为338．19亿元，单店年店便开在地处工业区的上海闸北，带 2005年，在中国内地市场对外商投资 均销售额为2．52亿元。大润发比家 有万客隆批发仓库的影子。其后，大 零售企业的政策全面放开后，大润发 乐福少33家店面，但总销售收入却 润发中国内地CEO黄明端在走访欧陆续买回分店股权，改为外商独资企业， 只差了2．52亿元。大润发的年销售洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而 所有分店统一更名为“大润发”。 额已经超过沃尔玛，成为中国市场 隔壁的家乐福却门庭若市，就让原本 2．均权制度 的第二大连锁零售企业。大润发在 供工商业采购的大润发仓储，变成一 与沃尔玛，家乐福等外资零售 中国消费者的眼中一直是默默无闻 般消费者都可以进入的大卖场模式的 企业各下属门店遵循统一的标准不 的，是什么原因让大润发一跃成为 大润发零售店。 同，为贴近市场，大润发的经营模 连锁超市的行业黑马，是值得我们 大润发的经营灵活还体现在早期 式介于美式中央集权体系和欧式以 深入探讨的。 在应对中国限制外资进入零售业的政 门店为主的模式之间，采取“均权 大润发的创建者是台湾的几家工 策上。当初，受外资商业企业进入内 制度”。该集权的由总部集权，该由 业企业，在创办之初，其经营管理者 地的政策限制，大润发采取了“化整 门店做主的由门店自己决策。例如， 根本不懂什么是零售业，从其在 商品价格、集中采购由总部集权， 上海地区的第一家分店的经营结 但又保持相对的弹性，如若竞争 果来看，其开业之后盈利状况并 对手出现低价，各店有权自己更 不理想，远远落后于当时的家乐 改价格，快速决策。 福、沃尔玛和易初莲花，竞争劣 3．差异化．本土化的定向模式 势明显。然而短短的11年时间， 各地的差异化也是大润发初 它成功地从竞争者中的“小字辈” 进中国内地市场以后所遇到的突 一跃成为零售业的巨头之一。具 出问题。在台湾，大卖场的猪肉、 体分析大润发的成功之处，主要 牛肉等肉制品，大都由加工厂切 有以下几点： 装完成，再