绩效考核遇囧.pdfVIP

待解决的大问题。 行经济核算 ，医生的收入与患者的费用直接相关。 为了破解A医院面临的难题 ，县卫生局将李明 张医生虽然技术水平好、患者 口碑佳 ，但核算奖金 (化名)调任到该院。李明之前在另一家医院做过 后，几乎每次都在科室里面排名倒数 ，这令他深感 几年副院长，并且参加过卫生管理硕士课程的学 苦恼，很多同事也为他颇感不公。 习，所以卫生局希望他能为A医院打开局面。上任之 各部门的这些抱怨也传到了李明院长的耳中。 初，李明先用了两个月的时I可深入到医院的各个科 通过调查他发现 ，各部II]主任虽然认为绩效考核工 室，了解医院的整体运行情况。通过调查 ，他认为 作非常重要 ，但是当人力资源部组织各部门进行绩 医院存在部门岗位职责不清，员工满意度不高 ，医 效考核工作时，各部门主任往往会强调其部I]业务 疗服务水平不高、效率低下等问题。在此背景下， 工作的重要性和复杂程度 ，至于绩效考核工作如何 李明认为首先需要做的是将考核结果与员工的薪酬 开展更合理 ，则认为是人力资源部的事情 ，业务 挂钩 ，通过绩效考核来规范员工的行为并提高他们 部门做这些是在浪费时I司和精力。面对这种情况 ， 的积极性。 李明要求人力资源部进一步加强对各部门的绩效考 为此 ，他专 门找到医院人力资源部部长 ，向 核 ，没有达到绩效 目标的科室年终将扣发一定比例 她提 出要求 ，在医院开展绩效考核 。人力资源部 的奖金 。但这一做法又受到了人力资源部 “无声” 实际就是原来医院的人事科，部长是从临床科室调 的抵触 ，他们认为并不是 自己不愿到科室去考核 ， 来的。在接到院长的任务后，她组织该部门的人员 主要是科室不愿意配合，如果把责任都推到人力资 进行深入讨论和研究 ，在此基础上设计了医院绩效 源部身上 ，这显然是不公平的。 考核的体系。该体系将医院人员分为医院职能科室 在实施过程 中，李明提出，在上一年年末 ， 和业务科室 ，职能科室人员由科室主任评价 ，分为 由各部 门提 出下一年度部 门目标报医院领导班子 优、良、合格、不合格几个等级给予评判 ；业务科 审核 ，审核通过后 医院就与各部 门签订责任书 ， 室人员根据各自的业务量、业务收入以及成本进行 到年底时 ，根据责任书兑现奖金 。但真到年底 ， 经济核算，根据结果计算奖金。 各部 门的绩效 目标都完成得非常好 ，而医院整 该方案实施一段时间后，各部门都开始抱怨 。 体绩效却不是很好 ，相关部门间绩效考核脱节 ， 职能科室人员反映 ：绩效考核不科学、操作性差 ， 衔接配合度不够 ，平时管理考核与上级卫生行政 考核分几个等级，非要他们提出不合格，谁都抹不 部 门评 审要求等衔接不足……这其 中的问题李明 开面子。但是不这样做 ，大家又认为干好干坏都一 苦苦思索仍无法理解 。当初确定 目标时 ，各部门 样，贡献大小都一个样，没有什么激励性 ，考核没 讲得头头是道 ，医院领导班子讨论时也是一致 同 意义。业务科室也面临问题 ，经济核算后 ，大家 意 ，但 到了年底却 出现这么大的偏差 ，好像科室 反应不一。如内科张医生，他具有很高的医疗技术 工作都做好 了，但院领导负责的医院整体工作没 水平 ，并且工作中总是任劳任怨，诊疗中也总是替 做好 。这些考核结果既没有达到李 明院长 的预 患者着想 ，尽可能用便宜的药物为患者治疗，因此 期 ，也让他颇为尴尬 。面对这一系列的问题 ，李 患者对他的医术和为人交 口称赞 。由于医院主要实 明感到十分困惑，问题