依托信息化促进项目管理精细化--现代设计集团POC运营管理.pdfVIP

依托信息化促进项目管理精细化 ——现代设计集团POC运营管理 上海现代建筑设计(集团)有限公司 【摘要】本文从介绍现代设计集团发展过程中所面临的管理瓶颈，提出了基于完工百分比法POC的 项目管理体系的整体信息化解决方案，从项目阶段划分、报价和预算控制、项目执行、人工时管理、 财务收入确认和成本控制、BI决策分析和风险控制等环节，重点描述支撑企业运营、管控的信息系 统的建设情况，分享信息化工作的经验与体会。 【关键词】完T百分比；信息系统；项目管理；预算控制；人工时管理；风险控制 随着我国建筑市场的持续繁荣，各大设计企业得以快速壮大，建筑设计作为开放较 早的行业，市场竞争异常激烈，但勘察设计企业的管理长期处于传统粗放的状况。如何 提高管理水平和能级是各设计企业高层面临的重要课题，信息化在新一轮企业发展竞争 中必将扮演重要的角色。上海现代建筑设计集团一直践行利用信息化推动集成化管理， 努力为企业的迅速成长保驾护航。 1．现代设计集团概况 1．1集团简介 上海现代建筑设计集团(以下简称集团)是一家以建筑设计为主的现代科技型企业， 集团旗下拥有华东建筑设计研究院和上海建筑设计研究院等20家专业公司和机构。集 团以“行业前沿，国际品牌”为目标，加快推进“国际化、集成化”战略，营业收入超 过30亿元，是中国建筑设计行业的领军企业。连续多年入选美国ENR(工程新闻记录) 集团自1998年成立以来，保持了长期持续的发展态势，集团在201卜2015年发展 规划中提出了把集团打造成“按国际化模式运营的全球百强工程咨询公司”的目标，深 化“全国化”和“全过程”、启动实施“国际化”和“集成化”战略，大力发展总承包 业务，促进业务结构调整优化，加快发展转型，加快推动集团经济总量迅速扩张。 1．2信息化发展之路 集团在成立初的几年发展过程中，为拓展市场积极鼓励下属单位各展所长，在以往 的管理模式上转化成战略管控方式。随着行业的发展及集团目前自身的发展，集团逐渐 328 形成了“全国化”、“全过程”的战略思路，集团的管理模式也逐步转变为战略控制与 运营管理相混合的管理模式。在集团发展变革中间，信息化一直是集团集成化管理的主 要的推动力，2007年起在行业内率先启动集团电子商务管理平台EBM建设，通过系统建 设引进了先进的项目管理理念，梳理了建筑设计项目管理流程；通过CAD一体化协同设 计平台建设推广，促进计算机辅助绘图方式技术革命，统一集团生产平台和标准并使集 团技术资源得到有效的共享，提高了集团生产效率和技术能力；完成集团员工工作门户 PAS系统的一、二期建设并覆盖全集团用户，信息化为集团的“国际化”和“集成化” 战略提供了持续的信息化技术支持，国资委系统组织的企业信息化应用水平测评中被评 为A级企业，被中勘协授予“十一五”期间行业信息化最佳应用实践企业称号，集团的 信息化工作继续保持在国内行业的领先地位。 2．集团面临的发展瓶颈 集团在向具有国际竞争力的工程咨询公司迈进的过程中，使我们清醒地看到与国际 知名的设计咨询企业相比，集团在管理和生产的应用水平上都存在较大差距，随着集团 管理体制的不断深化改革，特别是启动了改制上市IPO进程以后，对集团的管理提出了 更高的要求，对于企业资源计划的管理要求更精细、更准确，对于客户和市场的响应要 求更快速、更全面，对于项目的生产管理要求也将会更注重高效和创新。为了适应更高 要求的发展需求，目前还存在制约集团进一步发展的瓶颈，主要是： 2．1企业的管理效率不高 集团各分子公司间、各业务条线之间管理的集成度、精细度不高，互相之间信息不 沟通，协作较差，尚未形成紧密的管理体系，而且不能及时提供决策分析的管理数据， 所以集团整体的管理效率低，因为不能快速有效识别企业存在的风险所以也反应出管理 的响应速度慢，无法体现集团整体优势。 2．2项目管理的精细度弱 作为一个项目型公司，集团虽然已经在从传统的以组织为导向管理模式向以项目为 导向转型过程中，但目前尚未形成完整、严密、精细化的项目管理体系，集团仍不能及 时掌握每个项目的实际运营的状况，诸如项目盈亏、资源消耗、计划调整、预算执行、 尚余计划等，作为集团管理最小单位的项目不能提供精细化的管理数据，导致整个企业 的管理数据不完整，造成管理成本高、效率低。 329 2．3财务风