UFPMP-PM-01项目立项管理.docVIP

项目立项管理程序 1. 目的 1.1通过有效的项目立项管理，全面掌握项目基本情况，帮助成功规避项目风险，为项目实施工作的开展做好铺垫。 1.2通过项目立项管理，确定项目实施目标，为项目实施工作开展提供基线。 2. 适用范围 2.1部门：U8咨询实施或开发部门，项目管理部门（若有）。 2.2业务：所有使用用友ERP－U8软件，并签署ERP－U8软件实施合同的软件实施项目，包含总部/直属/地区营销机构所有U8产品线下实施项目的项目立项管理活动。 3. 职责 3.1 咨询实施部经理 3.1.1 指派专人（或实施项目经理）跟踪监管项目商务谈判期间签订的实施工作任务书和实施合同。保障项目实施范围的合理性，有效预防项目风险。 3.1.2负责合同评审工作，合理评估实施预算，以免预算过紧，造成日后交付困难，项目亏损。 3.1.3负责UFPMP平台立项工作。 3.1.4负责项目经理选定，项目团队成员审核工作。 3.2项目经理 3.2.1组建项目团队，确定项目团队各成员职责，成立项目组织。 3.2.2与销售部门进行内部项目交接工作，确保项目所有信息资料和风险完全了解，确认项目实施人天投入。 3.2.3编写《项目实施主计划书》，完成项目实施整体过程规划，明确各阶段实施计划、实施任务，确保实施双方清楚了解并认可。 3.3 项目管理部门或项目总监或PMO（若有）：负责审定项目准备完成情况，为项目经理提供人力资源情况。 3.4项目质量管理员（QA）（若有）：负责审定项目准备完成情况，判定是否具备条件启动。 3.5 销售部项目负责人 3.5.1协助项目经理完成该项目的交接工作。 3.5.2负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理。 3.5.3配合项目实施规划阶段的相关事项。 3.5.4配合项目经理办理项目人天费用确认事宜。 3.6 售前支持顾问 3.6.1准备与该项目有关的售前阶段的所有资料。 3.6.2负责在内部交接会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解。 3.6.3负责将售前阶段所了解的项目风险向项目经理予以全面的介绍，重点说明客户最关心的、系统难于解决的问题。 4. 定义 4.1本过程指导作为售前阶段的结束标志，主要为独立立项的项目做准备，召开公司内部项目启动会，成立项目团队，是项目正式启动的标志。 4.2项目立项作为项目启动的里程碑的动作，将产生项目管理整体基线《项目实施主计划书》。《项目实施主计划书》将针对项目进度、风险、沟通、范围进行界定，在项目实施过程中需要不断参照核对，确保项目整体管理的有效进行。（所谓基线指经过正式评审和批准的、作为以后进一步工作的基础的、并且只有通过正式的更改控制流程才能进行更改的配置项。） 5. 工作程序 5.1 启动： 自销售部门项目立项开始，即启动项目立项管理活动。 5.2 过程流程图 5.3 过程流程说明 流程序号 流程描述 执行角色 输入物 输出物 UFPMP/PM/01-01销售项目立项 当销售部门对项目立项,项目即将进入商务谈判阶段时,项目立项管理开始启动。 销售客户经理 咨询实施部经理 《咨询实施服务工作任务书》初稿 UFPMP/PM/01-02实施工作任务书监管 咨询实施部经理指派专人审核评估项目实施工作任务书及实施合同。被指派人员要仔细审核评估实施工作任务书,对项目实施范围、目标、时间、质量的可行性进行评估,并及时向实施经理反馈,以防范风险。 咨询实施部经理； 实施专人 《咨询实施服务工作任务书》初稿； 《专业开发与服务合同》初稿 《风险评估清单》； 《咨询实施服务工作任务书》确认稿； 《专业开发与服务合同》确认稿 UFPMP/PM/01-03销售合同会签 根据实施专人的反馈意见, 咨询实施部经理会签销售合同。若风险过大, 咨询实施部经理有权驳回会签申请,直至风险得到合理规避或防范。 咨询实施部实施经理 《销售合同会签单》 《专业开发与服务合同》； 《咨询实施服务工作任务书》 UFPMP/PM/01-04项目经理指派 销售合同与客户正式签署后,销售部门办理项目交接手续给咨询实施部。咨询实施部经理接受项目，根据项目要求及特性，实施人员安排现状，指派实施项目经理。 销售客户经理； 咨询实施部经理 《项目销售转实施交接单》； 《专业开发与服务合同》复印件 项目经理人选确定； 项目内部交接安排 UFPMP/PM/01-05平台立项 咨询实施部经理于UFPMP平台上完成项目立项，维护项目经理工作。 咨询实施部经理 《专业开发与服务合同》 UFPMP立项完成； 项目经理人员确定 UFPMP/PM/01-06项目实施小组成立 组建项目实施团队，确认团队组织结构。 项目经理 《专业开发与服务合同》； 《专业开发与服务