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管理探讨：项目管理的20条锦囊妙计 即使在最完美的条件下，管管理一个软件项目也是很很困难的。不幸的是，许许多新项目经理实质上没没有受到任何就职培训。。这里有20个成功的管管理经验供项目经理参考考。不过，只依靠某一两两条“妙计”，是无法顺顺利完成项目的。 1..定义项目成功的标准 在项目的开始，要保证证各方对于判断项目是否否成功有统一的认识。通通常，跟紧预定的进度是是唯一明显的成功要素，，但是肯定还有其他的因因素存在，比如，增加市市场占有率、获得指定的的销售量或销售额、取得得特定用户满意程度、淘淘汰一个高维护需求的遗遗留系统等。 2.把握握各种要求之间的平衡 每个项目都需要平衡它它的功能、人员、预算、、进度和质量目标。我们们把以上五个项目方面中中的每一个方面，综合成成一个约束条件，你必须须在这个约束中进行操作作；你也可以定义成与项项目成功对应的驱动力，，或者定义成通向成功的的自由程度。可以在一个个规定的范围内调整。 3.定义产品发布标准 在项目早期，要决定用什什么标准来确定产品是否否准备好发布了。你可以以将发布标准基于：还存存在有多少个高优先级的的缺陷，性能度量，特定定功能完全可操作，或其其他方面表明项目已经达达到了它的目的。不管你你选择了什么标准，都应应该是可实现的、可测量量的、文档化的，并且与与客户所指的“质量”一一致。 4.沟通承诺 尽管可能无意中承诺了不不可能的事件，但不要做做一个明知不能保证的承承诺。坦诚地和客户和管管理人员沟通那些实际成成果。任何以前项目的数数据会帮助你做说服他们们的论据，虽然这对于不不讲道理的人来说没有真真正的作用。 5.写一一个计划 有些人认为，，花时间写计划还不如花花时间写代码，但是我不不这么认为。困难的部分分不是写计划，困难的部部分是做这个计划——思思考，沟通，权衡，交流流，提问并且倾听。你用用来分析解决问题需要花花费的时间，会减少项目目以后会带给你的意外。。 6.把任务分解成““英寸大小的小圆石” “英寸大小的小圆石石”是缩小了的里程碑。。把大任务分解成多个小小任务，帮助你更加精确确地估计它们，暴露出在在其他情况下你可能没有有想到的工作活动，并且且保证更加精确、细密的的状态跟踪。 7.为大大任务制定计划工作表 如果你的组经常承担某种种特定的通用任务，你需需要为这些任务开发一个个活动检查列表和计划工工作表。每个检查列表应应该包括这个大任务可能能需要的所有步骤。这些些检查列表和工作表将帮帮助小组成员确定和评估估与他必须处理的大任务务相关的工作量。 8..计划中，在质量控制活活动后应该有修改工作 几乎所有的质量控制活动动，如测试和技术评审，，都会发现缺陷或其他提提高的可能。你的项目进进度或工作细分结构，应应该把每次质量控制活动动后的修改，作为一个单单独的任务包括进去。如如果你事实上不用做任何何的修改，很好，你已经经走在了计划的前面。 9.为“过程改进”安排排时间 你的小组成员已已经淹没在他们当前的项项目中，但是如果你想把把你的组提升到一个更高高的软件工程能力水平，，你就必须投一些时间在在“过程改进”上。从你你的项目进度中留出一些些时间，因为软件项目活活动应该包括做能够帮助助你下一个项目更加成功功的过程改进。不要把你你项目成员可以利用的时时间100%的投入到项项目任务中，然后惊讶于于为什么他们在主动提高高方面没有任何进展。 10.管理项目的风险险 如果你不去识别和控控制风险，那么它们会控控制你。在项目计划时花花一些时间集体讨论可能能的风险因素，评估它们们的潜在危害，并且决定定你如何减轻或预防它们们。 11.根据工作计计划而不是日历来估计 人们通常以日历时间做做估计，但是我倾向于估估计与任务相关联的工作作计划(以“人时”为单单位)的数量，然后把工工作计划转换为日历时间间的估计。这个转换基于于每天我有多少有效的小小时花费在项目任务上，，我可能碰到的任何打断断或突发调整请求、会议议，和所有其他会让耗费费时间的地方。 12..不要为人员安排超过工工作时间80%的任务量量 跟踪你的组员每周实实际花费在项目指定工作作上的平均小时数，实在在会让人吃惊。与我们被被要求做的许多活动相关关的任务切换的开销，显显著地降低了我们的工作作效率。一个员工一周理理论上工作40小时，但但不要只是因为有人在一一项特定工作上每周花费费10小时，就去假设他他或她可以马上做4个这这种任务，如果他或她能能够处理完3个任务，你你就很幸运了。 13..将培训时间放到计划中中 确定你的组员每年在在培训上花费多少时间，，并把它从组员工作在指指定项目任务上的可用时时间中减去。你可能在平平均值中早已经减去了休休假时间、生病时间和其其他的时间，对于培训时时间也要同样的处理。 14.记录你的估算和和你是如何达到估算的 当你准备估