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用标准提升民生银行零售业务 就在民生银行加紧推进经营业务从对公到零售的转型时刻，本刊记者日前采访了民生零售业务部销售总监王志成。 有利可图的零售银行 在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄１０年、２０年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于５％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于１％。 据了解，目前的零售银行的利润率约为１％－２％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到２００７年，零售业务比重要达到３０％。 像丰田公司一样做零售银行 “目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是客户经理将客户私有化，最终因为利益的关系，造成同事之间狗咬狗，一嘴毛”。 谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。” “由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做丰田模式，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。” 王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。 大零售必须实施事业部制 “目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。 据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门独立核算、独立营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。 相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。” 王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的事业部制度。这意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。” 效仿花旗汇丰模式 其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。 据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。 民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。 这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。 国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后台完全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。 民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。 民生银行去年招聘的零售银行外勤销售人员460人，其中90％都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。因为他们所接触的人群就