关键绩效指标（KPI）与绩效管理发展.PDF

《關鍵績效指標 （KPI ）與績效管理發展》 楊晴輝 ：高高屏輔導顧問、e-mail ：t2272@ms58.hinet.net 壹、 前言 在《SWOT 分析參考範例》一文中，個人曾提到，SWOT 分析的目的 ， 不僅在於找出策略與方針 ，更重要的在於 ，提出改善的行動方案 ，以 及追蹤考核、持續改善。要如何能追蹤考核、持續改善？關鍵癥結點 則在於建立 「數據化指標」， 有了「數據化指標」，才能將改善所要達成的目標予以明確、具體化 。 然則 ，對於一個企業來講，所要達成的改善目標非常多 ，是否能於一 段有限時間內 （例如一季、半年）畢其功於一役？就有限的人力、物 力、時間、資源來講 ，事實上要達成全面改善 ，可能會 「心有餘而力 不足」；企業的管理 ，要求做好每一件事 ，經常反噬的是 「每一件都 做不好」。所以在有限的人力、物力 、時間、資源下 ，企業要尋求的 改善 ，毋寧是針對 「重要」、而且是 「有效」的目標來改善 ，也就是 針對所謂的 「關鍵績效指標」（KPI ）來做改善 。如下圖示 ： SWOT 分析 優勢 劣勢 機會 威脅 方針、策略 行動方案 KPI 關鍵績效指標 公司 KPI 指標定義 部們 、單位KPI 績效管理與發展 個人KPI 貳、關鍵績效指標」（ KPI ）如何建構？ 一般而言 ，設定KPI 的七大原則： 1. 和企業的目標 、策略連結、 2. 量化、 3. 容易理解、 4. 可達到的、 5. 和行動相關聯、 6. 平衡、 7. 定義明確 「關鍵績效指標」（KPI ）和企業的目標 、策略要相連結 ，所以 1. KPI 的建構首先是來自企業的中、長程目標與年度營運計畫。 2. 其次，將中長程目標與年度營運計畫展開為部門績效目標（部門 KPI ）。 3. 將部門KPI 展開為單位KPI。 4. 將單位KPI 展開為個人KPI。 一、將中、長程目標與年度營運計畫具體化。 例如某企業希望將營業額在未來五年內成長一倍，等於是每年營業額 要成長15%以上（複合成長），每年營業額要成長 15%以上就和中程 營運規劃與年度營運計畫相結合、相一致，且是具體、明確的指標。 也就是 「關鍵績效指標」（KPI ）。 有了營業額要成長的目標，接下來我們要問，除了營業額要成長以外， 「盈餘」目標為何？光營業額要成長 ，若沒有盈餘利潤 ，對公司是不 利的 ，所以我們就會問 ，設定多少盈餘目標是合理的 ，且透過市場分 析 ，是合理可達成的。假設EPS ＞2.0 是合理且可達成的 ，那我們就 建立了第二個 「關鍵績效指標」（KPI ）。 每年營業額要成長 15%以上，他不會憑空掉下來，所以企業要做哪 些努力 ，才能達成營業額要成長15%以上的目標？假如是一個製造 業，我們就要問產品線A 的成長要多少？產品線B 的成長要多少？ 產品線C 的成長要多少？才能達成營業額要成長15%以上的目標？ 於是我們就得到第三個「關鍵績效指標」（KPI ）－－各產品線的營業 額成長目標。 對一個製造業來講，產品種類其實是繁多的，為了滿足「少量多樣化」 以及 「個性化」、「專屬化」，企業不得不多設各種產品線 ！那我們就 要問，在各種繁多的產品種類下 ，企業的利潤到底是持續增加？還是 起起伏伏？還是有成長。有衰退？有甚麼指標可看出 「利潤趨勢」？ 於是我們就需要 「平均單價」與 「平均成本」這個 「關鍵績效指標」 （KPI ）。 二、將中長程目標與年度營運計畫展開為部門績效目標（部 門 KPI ） 「平均單價」從銷售金額與銷售數量可以得到 ，「平均成本」則要從 「進料成本」＋「製造費用」＋「管理費用」＋「銷售費用」來得到 。 一般趨勢 ，產品售價是越來越低 ，為了達成EPS ＞2.0 的目標，我們 要將 「進料成本」壓低