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中小企业如何借鉴青岛啤酒微观运营管理销售人员 　　摘要：销售订单是企业生存的命脉，而销售人员是销售订单取得的保证，对于中小企业来说更是如此，所以销售人员的管理就显得十分重要。而目前许多中小企业的领导者都不知道如何对销售人员进行管理或对销售人员的管理存在着诸多问题。本文正是从这些问题出发并结合微观运营相关理论阐述青岛啤酒股份有限公司如何运用微观运营解决中小企业销售人员管理中存在的问题。 关键词：青岛啤酒；微观运营；销售人员；管理 中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01 一、青岛啤酒微观运营简介 微观运营这个概念首先是青岛啤酒股份有限公司（以下简称青岛啤酒）提出的，其主要强调以终端为核心的销售管理工作，即“办事处组织中各类人员以终端为核心按部就班地完成日常工作，实现销售任务的工作平台”。青岛啤酒的微观运营是借助工作站平台，通过对基层业务团队进行严格有效的目标、考核、定格、时间、行为和督察管理，不断强化青岛啤酒业务队伍的执行力和对终端场所的掌控能力，最终实现价值链整体盈利能力和市场占有率的快速提升。 二、中小企业销售人员管理中存在的常见问题 1.客户信息管理不健全 如今各个行业、企业人员流动性非常大，尤其是销售战线上的销售人员，销售人员频繁地跳槽给企业的稳定性带来了极大的影响，新老销售人员的交替给销售工作造成延误，降低了劳动效率，大大地浪费了企业的资源和成本，甚至还可能致使企业许多重要的商业机密外泄。而且目前很多中小企业的客户信息均掌握在销售人员手里，相关销售人员一旦跳槽，公司就将损失大批客户资料，使公司无法对这些客户进行维护，最终导致公司客户的流失。 2.销售人员的素质参差不齐 企业的销售工作是重中之重，时间就是商机，致使企业在选择招聘销售人员时常常是很急迫的，没有更多的时间再对销售人员进行认真筛选就匆匆地安排他们上阵了，这就为以后的营销工作埋下了弊端。在后来的销售工作中，销售人员的个人素质低，知识、技能差都表现在经受不起挫折、客情关系差、工作效率低、执行力不强、创新精神差等方面，这样不仅不能给企业带来销售业绩也不利于企业形象的树立和品牌宣传的深入。 3.销售人员的心态不一 很多销售人员并未积极地投身于销售工作，而是以一种散漫或得过且过的态度对待工作，一些老销售人员可能仅仅就守着原有的固定的老客户群，不再去开发新的客户和市场了。甚至有些人并未安心在企业长久待下去，只是打算过渡一下或者把企业当作跳板，从心理和行动上根本就没把自己与企业融合在一起，未把企业的事业当作自己的使命，未为企业的长远发展做谋划。 4.激励机制的不完善 很多中小企业的销售业绩核算期限是以季或年来核算，导致销售人员平时不积极进行销售工作等到临近核算的时候才通过压货等变相冲业绩的方式来完成销售指标。而且很多中小企业认为对销售人员的激励应该以物质激励及正向激励为主忽视了精神激励和负激励的作用。 5.销售人员授权不合理 我国很多中小企业对销售人员的授权要么所受权限太小，无论什么事情都要向公司汇报请示，导致销售人员开展工作的时候绑手绑脚，无法很好的实现销售目标。要么就是给予销售人员的权限太大导致销售人员把很多销售利润转移到私人腰包里。所以授权最重要的是适度，只有适度的授权才能使公司出现良性的循环。 三、青岛啤酒如何运用微观运营解决销售人员管理的问题 1.针对客户信息管理不健全 针对客户信息管理不健全的问题青岛啤酒微观运营模式中阐述了两种解决方案，首先青岛啤酒公司设计了很多相关的表格用于记录和汇总客户信息并有专门人员进行跟进及反馈，这类表格包括终端客户资料表和区域作战线路图。终端客户资料表一般为刚开发一个区域的时候全面填写，后面进行补充和资料更新，该表格要求销售人员记录客户名称、地址、所属配送商、联系电话、联系人、店铺规模、经营品种、所属的区域、线路及负责跟进人员名称等。填完上述表格后还要求绘制区域作战线路图，该表要求销售人员以绘图的形式把上述表格中出现的终端及区域分布情况标注出来。通过上述两种表格加上后期跟踪人员的跟踪改进就形成青岛啤酒独有的终端客户资料库，无论销售人员如何流动都能保证大部分终端客户能够被联系跟进到。 2.针对销售人员的素质参差不齐 针对销售人员的素质参差不齐的问题，青岛啤酒有一整套招聘及培训体系保证招聘的销售人员比较符合公司要求。青岛啤酒销售人员招聘过程一般包括简历投递、简历筛选、学历认证、初步面试（电话面试）、笔试/小组面试、结构化面试、入职沟通、签订协议、试用期考核、转正申请、领导审批等。在初期面试过程结合了多种先进的面试方法如无领导小组讨论等对销售人员的内心素养进行全方