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辰宇集团工程项目绩效考核 第3章辰宇集团工程项目绩效考核现状及存在问题 本章是对辰宇集团工程项目绩效考核现状做简单介绍，包括辰宇集团现状、辰宇集团 工程项目管理现状、辰宇集团工程项目绩效考核的历史演变，从而了解辰宇集团工程项目 的特点及绩效考核存在的问题，对这些问题进行系统地归纳和整理，分析其存在的原因， 为辰宇集团工程项目绩效考核优化方案的构建奠定了基础。 3.1辰宇集团工程项目绩效考核现状 3.1.1辰宇集团概述 沈阳辰宇建设集团有限责任公司，始建于1952年4月。2007年8月31日通过企业 改制，成为上海绿地集团沈阳绿建投资控股集团有限责任公司所属企业，公司注册资本金 5336万元。公司具有房屋建筑工程施工总承包一级资质、市政公用工程施工总承包三级 资质；具备境外房屋建筑工程经营能力；专业承包序列资质8个：建筑材料检测（试验） 专业一级资质、机电设备安装专业二级资质、建筑装修装饰专业二级资质、地基与基础工 程专业三级资质、起重设备安装工程专业三级资质、建筑幕墙专业三级资质、钢结构专业 三级资质、锅炉安装专业承包资质（2.5MPa）。同时，还具有房屋开发三级资质、物业管 理三级资质。 公司下设9个子（分）公司，5个外埠分公司，36个经营单位，是一个以建筑施工、 房地产开发、装饰装修、设备安装、物业管理、工程质量检测等为一体的具有综合性、多 元化的企业集团。公司现有各类专业技术人员233人，其中中级以上职称97人，具有相 关专业项目经理62人，其中一级项目经理15人，拥有大中型机械设备300余套（台）， 具有年施工产值15亿元以上，竣工100万平米以上的施工能力。 公司抓住机遇、深化改革、调整结构，以房地产开发为龙头，建筑施工为主业，拓展 安装做大做强，树形象、广积累，实现了企业跨越式发展。2008年和2009年企业年营销 收入均超过12亿元，实现利税总额连续两年超过7500万元，创历史最好水平。公司以诚 信建设信用品牌，坚持诚实守信的经营理念，深入开展“用户零投诉”活动，努力建设用 户满意工程，从而始终保持100%的合同履约，有效地提升了公司的知名度和影响力，用 精品工程打造质量品牌。近年来，公司承建的沈阳市残疾人康复教育培训中心、新华社辽 宁分社记者公寓、枫景瑞阁14#楼等工程获东北三市（沈阳、长春、哈尔滨）优质工程金、 银杯，省世纪杯和市玫瑰杯奖。承建的沈阳市档案馆工程获国家建筑工程最高奖——鲁班 奖，实现了历史突破。公司适应市场发展的需要，利用在手的土地储备和现金储备拍得的 土地，顺势而发，挺进房地产市场。在大东区相继开发建设了辰宇新村一、二期项目、辰 宇·枫景瑞阁项目，在沈北新区开发了恒运雅居、绿地·恒宇春天等项目，通过房产开发 的“龙头”效应，促进公司内其它产业结构的调整，带动公司产业链的提升，企业综合实 力不断增强。 3.1.2辰宇集团工程项目管理模式 辰宇建设集团是成立于1952年的以建筑施工为主业的国有企业。辰宇集团工程项目 管理经历了三个发展时期，分别是国有施工企业管理模式，改革初期的项目经理部管理模 式，目前的自有项目管理模式。辰宇集团在计划经济时期完全按照国有企业管理模式运作， 但是这种模式存在的弊端是自上而下的体制、机构臃肿、制度不健全、工作职责划分不清 晰、工作效率低下等，表现在工程项目管理上则是管理相互交叉又缺乏有效的沟通，管理 出现问题互相推诿、责任划分不清等问题，制约辰宇集团工程项目的健康发展。为了改变 着这种国有企业亏损的不利局面，辰宇建设集团也进行了项目法施工的改革尝试，成立了 项目经理部，其特点就是实行项目集体承包责任制，以工程项目为单位，一个项目成立一 个项目经理部，由项目经理牵头，根据工程项目的规模配置管理团队。项目经理部对工程 管理的全过程负有绝对的管理权，这种管理模式具有一定的进步性，但由于管理不完善以 及人的因素，项目管理部逐渐演变为个体项目部，并没有发挥实质性作用。2007年8月， 企业进行了改制实现自有项目管理模式，项目管理思想和理念逐渐渗透到辰宇集团内部， 逐渐形成完善成熟的工程项目管理体系，具体包括项目范围管理、项目采购管理、项目职 业健康安全管理、项目合同管理、项目进度管理、项目费用管理、项目质量管理、项目资 源管理、项目环境管理、项目信息管理、信息风险管理、项目沟通管理及项目收尾管理。 3.1.3辰宇集团工程项目绩效考核历史沿革 1．计划经济时期的绩效管理 在计划经济时期，企业的管理模式比较简单，沿用国有施工企业的管理模式，严格按 照计划经济管理模式运转。工程项目的管理以施工队为基本核算单位，工程项目的绩效管 理表面上是由施工队负责核算，但是由于一个工程项目从前期的工程招投标、施工合同的 洽谈、劳务分包合同的管理、工程的材料的采购、机械设备的租赁、工程进度的管理