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M商业银行战略人力资源审计探讨 第三章M商业银行战略人力资源审计的实践 第一节M商业银行公司背景介绍 一、国内银行业的竞争格局 根据WTO的协议，2006年以后我国将取消所有对外资银行的所有权、经 营权的设立形式，包括所有制的限制，允许外资银行向中国客户提供人民币业 务服务，给予外资行国民待遇。2006年12月11日《中华人民共和国外资银行 管理条例》的施行标志着我国银行业正式结束5年的过渡期，丌始了与外资银 行的贴身肉搏战。随着银行业全面丌放的进一步深化，国内银行业之间的竞争 同趋激烈。从市场份额、市场集中度和进入壁垒来看，四大国有控股商业银行 都处于绝对优势的垄断地位，但新兴股份制商业银行的高速发展、外资银行的 全面进入和邮政银行、城市商业银行的改制成功，正在逐步改变这种局面，中 国的银行业开始出现百花齐放、百家争鸣的激烈竞争格局。 二、M商业银行概况 M商业银行的母行于上世纪三十年代在香港创立，1985丌始在中国设立第 一家内地网点，在中国金融业全面开放背景下于2007年获得银监会批准改制， 成为首先改制成功的八家内地法人银行之一，并与上海注册成立内地全资附属 公司M商业银行(中国)有限公司。目6仃该行内地业务网络覆盖北京、上海、 广州、深圳、福州及宁波，天津、昆明等十一个城市，以长三角、珠三角和环 渤海区域作为内发展重点，目标是成为大中华区具领导地位的金融机构。该行 2005年以前内地业务发展缓慢，从2005年至今的短短三年多时间该行的业务 收入大幅增长，内地网点从7个迅猛发展到33个，员工人数由原先的300多人 发展到现在的1500人。 随着公司的不断发展，M商业银行也逐渐形成了一套人力资源管理系统， 公司的人力资源管理采用事业部制管理方式，上海总行下设人力资源总部，主 要负责人力资源管理政策、制度的制定和总部的人力资源管理。每家分行也设 有自己的人力资源部，负责人力资源政策和制度的落实，并管理分行的人力资 源事务。同时为方便管理，还以长江为界，分为南北区域管理，区域人力资源 主管具有一定审批权限。M商业银行分行的人力资源接受分行行长和区域主管 双重管理，同常工作要同时向分行行长和区域人力资源主管汇报。 第二节M商业银行重视战略人力资源审计的原因分析 M商业银行一向重视内部审计，要求所有开业超过一年以上的分行和支行 都需要定期接受审计，而且审计报告内部公丌，要求其他所有分行引以为戒， 不许犯重复错误。总的来说M商业银行重视人力资源审计原因有其发展过程中 面临的人力资源问题，企业合规文化意识，外部监管因素和同益增加的雇佣法 律风险等多方面的原因。 一、M商业银行面临的人事管理难题是其重视人力资源审计的直接原因 随着内地网络的不断增加，M商业银行进入高速成长期，服务网点不断增 加，业务收入大幅增长，员工数量更是飞速膨胀，一些深层的管理问题逐渐显 露出末并逐渐成为制约其快速发展的瓶颈。首先是制度方面的问题。在成立内 地法人银行之前，人力资源总部设在香港，分行人力资源部直接归集团总部管 辖，由于香港总部对内地情况不太熟悉，几乎所有的内部政策、流程和表格都 照搬香港一套，而内地情况复杂，地方性法规及社保等政策差异很大，造成有 些制度过时，有些制度缺失，已不能适应内地快速发展需要。其次是公司在人 员招聘上碰到一些难题。过去由于受政策限制，M：91资银行没有大量的本土人 才储备。在获准对本地居民丌展人民币业务后，M商业银行急需拓展业务，对 于本土人才的需求全面铺展。然而金融业中资银行、外资银行、中外资银行展 开了激烈的人才争夺战，一些稀缺管理岗位如合规经理、支行行长、个人理财 经理成为各家银行抢夺的香饽饽，招聘难度增大，招聘的周期变长，对猎头的 依赖型也越来越强，相应提供的薪水也不得不水涨船高，造成了人工成本的大 幅增加。第三是M商业银行遭遇了严重的人才流失危机。过去凭借知名的品牌、 以及多样化和快速的职业发展通道，M外资银行一度吸引了不少中资银行人才。 但随着国内银行业薪酬体系的调整，中资银行与外资银行之间的待遇差距缩小 了，外资银行对国内金融人才吸引在不断弱化。2007、2008年M商业银行年均 员工流失率大于20％，在上海、深圳等城市甚至超过25％。人才流失方向主要 为其他待遇更为优厚，企业声望更好的外资银行，甚至还出现向中资股份制商 业银行回流的现象。最后是薪酬方面的问题。一是M商业银行提供的薪酬在市 场上整体水平偏低，而是出现新招聘员工的工资比一些老员工的工资更高的情 况，导致老员工心里不平衡，工作的积极性受到很大影响。由于人力资源管理 是一个整体的系统，一个问题的出现不仅仅是因为某一项制度引起的，往往涉 及到系统中很多模块。因此，在寻找问题的原因时，不能采用“头痛医头，脚痛 医脚”的方法，而应该把人力资源管理当成一个系