招商银行深圳分行营业部企业文化构建.doc

招商银行深圳分行营业部企业文化构建 3招商银行深圳分行营业部企业文化现状及问题 3，1招商银行和深圳分行及营业部简介 3.1.1招商银行简介 招商银行成立于1987年，是国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行， 也是国家推动银行业改革的第一家试点银行。2002年在上海证券交易所上市，2006年 在香港联合交易所上市。 发展之初的招商银行，本金仅有1亿元人民币，1家营业网点，30余名员工。经过 23年的不懈努力，2010年资本净额超过1200亿元、资产总额超过2万亿元，营业网点 近750家、员工4万余人。 目前，招商银行客户数量超过了59万户，管理客户资产超过1万亿元。截至2009 年末，招商银行的不良贷款率仅为0.82%，准备金覆盖率高达246.“%。储蓄存款占自 营存款的比重接近40%，零售贷款占自营贷款的比重超过32%，非利息收入占营业净收 入的比重超过21%，中小企业贷款占对公贷款的比重接近48%，均在国内股份制银行中 居于前列。 3.1.2深圳分行简介 2005年，中国银监会正式批准招商银行深圳管理部更名为招商银行股份有限公司深 圳分行。截至2009年初，深圳分行全折自营存款余额1370亿元，自营贷款余额880亿 元，年利润突破43.86亿元。目前，深圳分行共有员工3000余人，设有21个职能部室， 在深圳市设有14个一级支行，68个营业网点和274个自助网点。 3.1.3深圳分行营业部简介 2001年，深圳分行营业部正式成立并对外营业，从一个单纯服务型机构日趋发展 成为一个各项业务全面发展的机构。目前，深圳分行营业部共有员工50余人，设有7 个职能部室，自营贷款余额达到28亿，自营存款达到27亿，每年为分行创造的利润稳 居全深圳分行第一，员工基本是科班出身，素质较高，发展潜力无限。 3.2招商银行企业文化发展历程 从历史实践来看，招商银行的企业文化建设是上下一体的，也就是说，各分行、支 行以及营业部都没有自己单独的文化内容，都与招商银行总部是一套文化体系。因此， 本文主要分析招商银行的企业文化发展历程。 纵览招商银行文化建设历史，可以分为以下几个阶段: 3.2.1创业阶段的文化建设 这一阶段是在1993年以前。从1987年招商银行成立到1993年的7年中，员工从 30余人发展到了100人，营业网点由1个发展到了6个，资产由1亿元发展到了巧8 亿元。可以说，这一个时期是真真正正的创业阶段。在当时，招商银行以“敢为天下先” 的深圳精神为导向，银行发展愿景是“做真正的银行”，历史使命是“在中国这块土地 上走出一条改革的路子，办成具有中国特色社会主义的新型银行”。同时，还倡导“服 务至上”、“客户至上”、“人才立行”的理念，靠实力、靠市场、靠拼搏创出了一条快速 发展之路。同时，招商银行也在不断完善内部管理制度，提出了“干部能上能下、收入 能高能低、员工能进能出”的管理理念，打破了终身制和铁饭碗。同时，在选拔任用、 绩效考核、晋升提拔、奖励处罚等方面，都有所创新和突破。 3.2.2发展阶段的文化建设 这一阶段是在1993年到1999年之间。邓小平南巡讲话之后，沿海城市的改革步伐 进一步加快，这给招商银行带来了前所未有的发展良机，“发展是硬道理”、“不管白猫 黑猫，能够抓住老鼠的就是好猫”等政府管理理念也深刻影响了招商银行。当时，招商 银行提出了“多元化经营、规模化发展”的思路，“做大规模”成为那时的第一要务和 任务目标。此时的招商银行，以业绩作为衡量员工的主要标准，并构成了“以业绩论英 雄”的核心价值观，发展愿景是“国家化的大银行”，银行只注重结果，不关心过程。 当时的招商文化中确实存在着许多的问题，例如，普通员工工作六天制，领导千部 工作七天制，女员工入行两年之内不得怀孕等，这些规定在一定程度上损害了员工的感 情，也引发了一些矛盾。但是客观地讲，也正是这种特殊时期的政策，促进了招商银行 快速的发展。1993年到1999年间，招商银行的总资产由158亿元发展到了1509亿元， 增长了近十倍。 然而，在这个阶段，招商银行的绩效考核机制和激励惩罚机制更加成熟，员工的业 绩与个人收入和提拔晋升紧密地结合在一起，为后来的银行发展提供了制度保障。 3.2.3成熟阶段的文化建设 这一阶段是在1999年到2002年之间。1997年，爆发了亚洲金融危机，这给广州和 深圳的商业银行造成了巨大的冲击，招商银行在快速发展时期的遗留问题也显现了出 来，当时，一个支行的主任个人就能审批几个亿的贷款，这种失控的权力导致银行不良 资产率最高达到了19.5%。 在这种背景下，招商银行高层领导提出了“宁可速度跟不上，也要保证质量”的理 念，1999年，招商银行制定《招商银行中长期发展与管理战略》，标志着以风险意识为 核心的管理理念开始占据主流。在这个时期