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他们为什么死了？ 手边有这样一组数据：1980年，在北京中关村,大约有5000家左右以计算机软、硬件及相关业务为主营的企业，而到了1990年,大约只剩下483家，90%以上的企业倒闭了。 美国的管理学家曾有一个统计：6000家中小型企业在3-5年内倒闭近80%，10%左右的企业在5-15年内倒闭，只有约10%左右的企业可以在竞争中取得胜利！ 但令人奇怪的是：始终有5%-10%的企业幸运地生存下来，而且活了至少50年以上。 尽管这些企业也曾无数次面临关门的危险，但他们总能走出困境，难道仅仅是他们走运吗？ 美国的两位学者柯林斯与波泣斯，选择18家这样的公司，深入到这些企业研究六年，他们发现：这些企业之所以 盛不衰，最主要的一个原因是——他们在企业发展的不同阶段，对企业发展过程中的危机采用正确的方法，能够采用采用适合企业不同发展时期的管理手段和方法，使企业始终围绕自己的目标前进。 这些企业包括大家熟知的波音、摩托罗拉、飞利浦、SONY、强生公司等等? 波音公司30年代到40年代遇到严重困难，70年代又曾遇到6万多名员工面临失业，但是它依然坚持到今天。 世界范围的专家开始对企业为什么会消失这个问题产生了浓厚的兴趣。 企业管理专家们经过多年的研究发现: 企业的发展犹如人的生命过程，初创时期处在快速积累，飞速发展阶段，在经过了高速发展阶段，企业已初具规模，组织结构、业务流程逐渐开始复杂化，企业领导人会感到力不从心，企业开始进入了规范化阶段， 将管理进行到底——公司的成长危机及解决方案 从管理学的角度,一个公司的成长期可以划分为四个阶段:创新阶段、规范阶段、授权阶段和愿景阶段,与之相应出现的危机为:领导危机、自主权危机、控制危机等等。 通过对企业管理危机的研究，可以出以下几条对企业家极为重要的教训: 一、管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司,由于没有时间建立有效的管理系统,必然面临着一系列问题，在快速增长阶段,人们理所当然地认为公司有许多其它事物需要更多的关注。 二、由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于管理危机,他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人将会认为：只要公司按过去被证实有效的方式经营下去,这些问题就会在某一天自动消失。但这种认识就像管理学理论讲过的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。 三、必要的变革对一些员工来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为,职位、责任、计划和控制的形式意味着公司创业阶段的温暖气氛不再存在，取而代之,将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。 四、转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续很多年。实际上，缓慢的转变可以帮助员工缓解抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变,让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。 本文试图展示，企业如何认识到管理系统的重要性,并如何着手建立和开发这一系统。认真阅读本期策划,也许每一个管理者都能体会，文章的每一个地方，说中了你的痛处，搔着了你的痒处。 第一阶段：在创新中发展 发展中的危机——领导危机 任何企业部是这样开始的：忽然有人有了个好主意,认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。在这一阶段，公司的始创者是一切的核心。 创业的局面打开之后,公司的状态开始转变,如业务量增大、客户增多、内部生产、财务、仓储等工作量增多、员工人数增加等。所有这些导致的最直接效果是,管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和琐事”。 　这与创业者“干一番大事”的初衷相违背,创业时期创业者的个人风格,如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维、快刀斩乱麻的作风和技巧开始失去效用,公司的工作开始由创业特征转向管理特征。但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力,或者缺乏管理知识,开始体现出极大的不适应性。这就造成了我们所说的“领导危机”。 伴随领导危机的，是公司中出现了一系列的问题和挑战:销售额快速增长,企业的资源被利用到极限；同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务所淹没。 因此，最普通的危机是对时间不够用的抱怨。管理者觉得他们即使每天工作24小时，一星期工作七天，还是