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对我国商业银行扁平化管理的再思考 　　摘要：西方发达国家商业银行的经营模式主流是扁平化管理，我国商业银行受计划经济体制的长期束缚，经营模式依然带有浓厚的官僚色彩。经济危机之后。商业银行既要面对国内外激烈的竞争环境求得生存与发展，同时还担负着金融促经济的核心作用，因此，在借鉴先进银行集团的经验基础上，结合我国国情，对商业银行进行再造。实施扁平化的管理模式显得尤为重要。 　　关键词：商业银行　银行再造　扁平化管理 　　中图分类号：F830.3 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914(2011)09-031-02 　　 　　一、引言 　　 　　在经济全球化和后经济危机时期的背景下，我国商业银行面临国内外全新的金融生态环境，传统的经营理念和模式已很难适应新的变化，加快经营模式的转型，与国际先进银行接轨是这一时期的必然选择。扁平化组织结构是被国际先进银行用实践所证明行之有效的管理模式，早在20世纪80年代就已经被提出，随着信息技术和网络技术的快速发展。到20世纪90年代以后，扁平化组织结构理论被西方发达国家商业银行广泛地采用。我国银行业虽然早已认识到扁平化管理模式的先进性和必然性，但依然存在诸多痼疾，阻碍了银行业的快速发展和适应市场的需求。 　　 　　二、两种管理模式的比较分析――实施扁平化管理模式的必然性 　　 　　传统科层式(官僚制)的组织结构表现为层级状，主要由高层、多级中层、基层管理人员组成金字塔型，这种模式在经济规模较小且外部环境较稳定的情况下，信息传递与决策指令传递较快，且行政色彩浓厚。随着银行的规模不断扩大，其管理层次逐渐增加，信息传递缓慢导致决策失误等问题逐渐突出，另外，管理层级冗繁致使银行很难快速响应市场的需求，致使银行业错失许多市场机遇。 　　扁平化的结构主要是相对于传统的“金字塔”式的科层化组织结构理论提出的(传统科层式组织结构和扁平化组织结构比较见表1)。扁平化组织结构强调压缩组织结构和管理层次，裁减冗员，以信息网络平台为支撑。建立横向、纵向相对较为紧凑、管理幅度较大的扁平化结构，其特征主要包含以下几个方面：一??以客户需求为导向，以业务流程为主导；二是减少中间管理层次，缩短垂直管理方向链条；三是上级管理权力的下移或下放；四是管理跨度增加，管理者的管理数量增加。其主要竞争优势在于使得商业银行的组织机构变得更为灵活、快捷和高效，即不仅降低了经营管理的成本，同时大幅度提高对市场的响应力。因此，管理学大师彼得?德鲁克(Peter F.Dmcker)曾预测：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制度，而会逐步向扁平式演进。 　　 　　据R.Townsend在其《自上而下组织》一书中测算，组织结构中，每增加一个管理层次或链条，就意味着信息沟通效率大约减少25％。因此。组织机构扁平化管理使其减少管理层次，缩小管理半径，减少上下级之间信息传递过慢或失真，使商业银行内部的沟通效率大大增加，同时能够快速应对外部环境、市场竞争和客户需求的变化，是加快银行业快速转型的唯一选择。 　　 　三、扁平化管理模式的几个关键问题 　　 　问题一：扁平化管理模式的理论基础之一是权力集中和下放理论。该理论是指企业高层允许员工不同程度地参与决策，这一理论不同于完全的权利集中和完全的权力下放。权力集中有利于企业高层对于紧急事件的快速处理，但不利于调动员工的积极性；反之，权力下放能够赋予基层员工较大的权利。以此调动其工作主动性。权力的集中和下放不是绝对的，需根据企业实际，设置不同的权利范围。这一理论在不同程度上成为扁平化管理模式的先天不足：权利的集中程度是与组织的规模相适应，当权力相对集中，而规模较大，则会因过度集权致使决策失误并影响员工的积极性；反之，过度分权会造成组织的不稳定，管理失控。 　　问题二：不断演进的扁平化管理模式具有柔性特质，即管理模式会随着客户与市场需求变化而变化，在划分管理权责、行为规范等方面就具有相当难度。因此，商业银行在构建扁平化管理模式的同时，需不断加强和完善银行内部的风险管理和内控机制建设。 　　 　　四、我国商业银行实施扁平化管理模式的路径选择 　　 　　扁平化的管理模式属于制度创新范畴，其目的在于缩短银行与顾客的距离，解决信息不对称的问题，是我国商业银行经营管理转型的方向。基于上述分析和考虑，要想构建适合我国银行业的扁平化组织组织模式，需从以下几方面考虑： 　　1.企业文化与观念的转变。实施扁平化管理是对现行银行体制的全面改革。是一项复杂的系统工程，包括对组织机构的重新搭建和梳理、部门的裁并撤销、业务流程的再造、营销资源的整合等。诸多问题的处理首先需要树立正确的企业文化。转变管理层和员工观念，观念的变化带动的是系统再造的主动转变，而非被动驱使，这样既可减少改革中的