职能型企业架构下工程项目管理中常见九个误区.docVIP

职能型企业架构下工程项目管理中常见九个误区 　　 摘 要：由于资源、授权有限以及在文化、理念甚至性格等方面的差异，很多工程项目管理人员在项目管理过程中走进了误区，给国家、建设方、承建方造成了一定程度的浪费和损失。本文从项目启动、项目策划、过程管理、项目收尾四个方面对工程项目管理中常见的九个误区进行了简单剖析。 　　 关键词：工程 项目 管理 误区 　　 　　 尽管项目型和矩阵型的企业组织架构在我国的大型工程公司中已经得到广泛应用，但由于协调上的高度灵活性和技术上的稳定延续性等优点，目前国内很多中小型工程公司，仍然沿用了传统的职能型企业架构来管理工程项目的实施。所谓职能型企业架构，指的是企业按职能来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其相关人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务，如工程公司按专业设置为市场开发部、设备采购部、技术部、工程部等，而工程部又按专业分为土建组、管道组、电气组等。 　　 然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。 　　 成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。 　　 1.项目启动 　　 1.1项目经理何时介入项目 　　 误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。 　　 剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应??是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。 　　 1.2合同保密 　　 误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。 　　 剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。 　　 项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。 　　 让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。 　　 2.项目策划 　　 2.1项目二次设计 　　 误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。 　　 剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。 　　 二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过