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吉林石化公司人力资源管理系统方案设计 第2章吉林石化公司人力资源管理评析 2.1吉林石化公司简介 2.1.1吉林石化公司概况 中国石油股份有限公司吉林石化分公司于1954年开工建设，1957年建成投 产，是新中国化工产业的长子，其前身是吉林化学工业公司（简称“吉化”）， 是我国“一五”期间投资建立的以“三大化”为标志的国内第一个大型化学工 业基地。在1998年划入中国石油集团公司，1999年重组为中国石油吉林石化公 司、2000年吉林石化公司与吉化集团公司分立运行，2007年吉林石化公司与吉 化吉化集团公司整合为中国石油吉林石化分公司，2010年中国石油授权吉林石 化对吉林燃料乙醇有限公司实施一体化管理。 2.1.2吉林石化公司组织机构 吉林石化公司由上市、未上市两部分机构组成。上市部分下设机关，直属 机构7个，二级单位30个。未上市下设矿区服务事业部、燃料乙醇、及17个二级 单位，包括宾馆、北方化工总公司、香兰素厂等。吉林石化地理位置主要分布 在吉林市，另有辽源总厂（辽源市）、苏州安利（苏州）、北京接待处（北京）。 详见图2.1 2.1.3吉林石化公司人员构成 （1）吉林石化公司人员分类结构 吉林石化共有合同化员工总人数约3.1万人，其中上市部分2.5万人，未上 市部分6千人。其中管理人员5929人，专业技术人员3345人，技能操作人员17307人，退养人员3185人，其他不在岗人员658人，人员比例详见图2.2。 （2）吉林石化公司人员年龄结构 在年龄结构中，30岁以下人员2764人，占比重较少，40岁至50岁人员比重 较大，人员存在老龄化的趋势，详见图2.3。 2.2吉林石化公司人力资源管理现状 2.2.1系统现状 目前，吉林石化公司主要使用传统手段管理人事工作，没有新的技术手段， 信息技术的应用不强。各下属单位结合自身实际，建立了一些独立的信息系统， 例如：离退休管理系统、技能鉴定系统、职称考试系统等等、在一定时期、一 定范围内满足了业务需要。但是，由于系统不统一、发展不够衡、资源不共享， 形成了信息孤岛，制约了整体管理水平和决策效率的提高。没有一个统一的、 科学的、先进的管理系统。 2.2.2管理现状 吉林石化公司目前没有统一的管理平台，无法实现公司范围的数据共享， 缺少数据的标准化。没有统一的管理系统，不能积极的促使人事部门梳理、规 范业务流程。执行传统的管理方式，需要管理模式的变革。管控能力不强，没 有真实反映企业人力资源现状和管理情况的工具，工作透明度不高，一定限度 上制约了公司“三控制一规范”的工作目标。综合分析能力差，不能及时掌握 各类人力资源统计分析数据，人力资源决策的有效性和可靠性不能保证。管理理 念落后，想要改变管理理念是传统手段和传统方法难以达到的，需要系统建设。 2.3吉林石化公司人力资源管理信息系统建设的必要性 2.3.1建设综合性化工公司的需求 吉林石化公司想要建设一流的社会主义现代化企业，打造具有国内、甚至 国际竞争力的综合性化学工业公司，迫切需要一支与之相适应的人才队伍和人 力资源管理体系。 吉林石化的管理机制和管理理念想要达到国际先进水平，仍需在理念、观 念方面与国际接轨。当今时代是知识经济和信息时代，信息化不仅是国际化的 标志，而且是国际化的手段，同时也是提高国际形象的具体体现。因此，随着 信息技术的不断成熟和进步，信息技术将越来越成为提升管理水平的基本工具。 离开了信息化建设，国际化几乎不可能实现，打造一个快速有效的人事管理平 台，形成统一的执行体系，统一规范运行模式，是实现人力资源管理现代化、 国际化的必由之路。 目前国际大公司的管理方式主要有两类，一类是集约式的管理，另一类是 粗放式的管理。从发展趋势上看，世界500强基本都选择了集约式的管理方式。 集约式管理最大的优势在于能够合理利用、优化配置资源，实现价值最大化。 在公司领导干部会议上，明确提出“要进一步强化集中统一的管理体制，优化 资源配置，形成整体合力，实现集约化、专业化、一体化、整体协调发展”的 要求。人力资源管理是企业管理的基础内容，更是企业管理的重要环节，要发 挥第一资源的推动作用，就要走在整个企业信息化、现代化建设的前面。首先 建立与国际潮流相应，与国际理念接轨，同企业现实需要协调的人力资源管理 系统，确保公司战略目标的实现。10 2.3.2自身人事业务发展的需求 近年来，吉林石化的产品与产量逐步提高，同时国内外的市场需求也不断 增加，生产上的快速提高对人事管理工作提出了新的要求，在人员培训、引进、 发展、考核、薪酬等方面更要加强管理。为此，必须做到“四个清晰”，即： 岗位清晰、职责清晰、人员清晰、薪酬清晰。对于吉林石化这样一个拥有几万 员工的大型企业，要做到“四个清晰”，没有信息化的平台不行，没有快捷的 运行系统