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国家开发银行甘肃省分行集团客户信贷风险管理对策 三、开发银行甘肃分行集团客户信贷风险管理现状 (一）国家开发银行甘肃分行简介 国家幵发银行(China Development Bank)于1994年3月成立，是国务院批 准设立的政策性金融机构，直属国务院领导。目前在全国设有32家分行和4家 代表处。成立以来，开行始终认真贯彻国家宏观经济政策，发挥宏观调控职能， 支持经济发展和经济结构战略性调整，在关系国家经济发展命脉的基础设施、基 础产业和支柱产业重大项目及配套工程建设中，发挥长期融资领域主力银行作 用。2008年12月，经国务院批准，国家开发银行整体改制成国家开发银行股份 有限公司。 国家开发银行甘肃省分行是国家幵发银行在甘肃省设立的一级分行，成立 于1999年12月20日。成立以来，分行认真贯彻国家宏观经济政策，主动融入 甘肃发展大局,大胆探索金融和政府互信合作的有效途径，创新改革投融资体制， 确保了省内重点项目资金支持。甘肃分行对全省重点项目的融资覆盖率长期保持 在80%以上，是省内公路、铁路、风电等重点行业和金川、酒钢等重点企业的第 一贷款银行，成为推动全省经济转型跨越的坚强金融支撑。累计发放公路项目贷 款300亿元、余额210亿元，占全省公路贷款余额的40%;发放城市基础设施建 设项目贷款200多亿元，支持建成了兰州黄河风情线、天水伏羲广场、庆阳九龙 大道、嘉略关东湖生态景区等一批标志性项目；累计为大唐、国电等五大电力公 司在甘项目、兰新、兰渝铁路等重大项目提供贷款300多亿元。截至2012年国 家开发银行甘肃分行已累计向省内发放贷款2000多亿元，贷款余额1213亿元， 占全省总额的17%，保持着全省中长期贷款主力银行的地位，为甘肃构建和谐社 会，实现经济社会又好又快发展做出了重要贡献。 (二）国家开发银行甘肃分行集团客户信贷风险及成因 本文选择集团客户作为信贷风险管理研究的主体,主要是考虑到目前开发银 行甘肃分行集团客户数量增加较快、贷款占比持续上升，为全行信贷业务的快速 发展起着重要的职称和拉动作用。与单一法人客户相比，其信贷风险成因复杂， 包括但不限于多头授信、过度资本运作、互保或连环担保、不正当关联交易、信 贷资金挪用、信息严重不对称等，呈现出系统性、连带性、隐蔽性、突发性、扩 散性等风险特征，对银行信贷资产质量影响较大，一旦形成风险，涉及面广，后 果严重，是当前信贷风险管理的难点和重点之一。 1.国家开发银行甘肃分行现行集团客户信贷风险管理机制 集团客户的信贷风险管理贯穿于授信业务全流程，国家开发银行树立以客户 管理为中心理念，对集团客户管理体系进行整体规划，从风险管理战略、风险管 理机制、风险管理流程等多方面入手，在业务发展与风险偏好的驱动和约束下， 制定风险政策，完善风险机制，最终确立优化的风险管理流程。具体原则如下： 整体评估风险。对集团成员的授信申请、额度跳喊、信用评级、贷款分类、 授信审批、贷后管理上，出队成员本身进行授信分析外，还要对集团客户整体进 行分析和风险评估，考虑集团关联风险调整因素。 统一集中管理。总行应该有归口管理部门，保证行内政策统一，并统一协调 具体事宜；在开展授信业务时，以一家分行为主、其他分行为辅的机制进行授信 管理，以避免行内的恶性竞争；充分调动各家分行的积极性，在考核中平衡主协 办行的业绩，促进其形成合力。 统一授信管理。将集团客户作为整体，进行信用风险的统一识别、评价和控 制，制定全行整体统一的授信方案，对授信支持领域、方向、条件以及成员企业 间授信额度的分配做出明确规定；对集团设定最高授信额度和最高风险额度，探 索用经济资本配置优化集团客户绩效管理。 国家幵发银行集团客户信贷风险管理机制具体包括三部分即风险管理战略、 风险制度与机制、风险管理流程。 风险管理战略包括业务发展目标、风险偏好、风险政策，是开行集团客户风 险管理的最高纲领，决定一切基础建设。风险管理机制则包括组织机构建设、制 度方法建设、n系统建设以及配套管理机制建设，是风险管理活动的具体行为 指南，一般体现为职能设置、文件指导、IT技术建设等。风险管理流程是在风 险战略和风险机制的框架下，集团客户授信业务风险管理的日常活动和决策，即 一个完整的授信业务所包含的的所有过程。风险流程通过业务实践中的具体操 作，对风险机制建设进行验证并提出新的需求。风险机制经过业务环节的磨合和 自身建设的不断完善，一方面不断调整业务流程，并反过来对风险战略的制定进 行评估，促进风险战略的调整。 集团客户风险管理应该从制定风险管理战略开始。风险战略就是要在业务发 展与风险管理中找到平衡点，在确定风险偏好的前提下，对风险机制和管理流程 的制定定下基调。风险战略一般包括业务目标、风险偏好和风险政策三方面。一 是业务目标，也即集团客