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HT房产公司全面质量管理 三、HT房产公司全面质量管理的模块设计 (一)HT房产公司介绍- HT房产有限公司1997年成立，注册资本金3.98亿元，具有国有一级房地 产开发资质，是X市HC区HC投资集团有限公司下属子公司。HC投资集团为X 市国资委下属企业，由HC区四大国有企业并改制、更名设立，主营业务涉及行 业广，下属企业众多。HT房产旗下全资子公司HT物业公司1999年成立，注册 资本500万元人民币，具有一级物管资质的专业物业管理企业。HT房产是中国 房地产百强企业，自1997年建设第一批住宅项目至今，已开发房产面积超过 330万平方米，其开发的楼盘多次获得国家及市级荣誉，现今己整合“HT物业” “未来海岸系”、“绿苑”三大国有品牌升级为城市运营商。 (二)房地产项目的管理模块 1、项自阶段的划分 产品生命周期根据产品属性的不同会有很大的不同，而项目生命周期可以 用到所有类型的项目;房地产公司的项目生命周期也是通用的，可以划分为项 目决策、项目准备、项目实施和项目收尾四个阶段。 四个阶段的质量管理构成了最后的项目质量，由于房地产公司是典型的项 目驱动型公司，项目质量体现了公司的管理质量。 下面，对四个阶段所涉及的工作任务进行列表— (2)项目管理模块的划分 每阶段内的任务按工作性质可分为几类，为了研究工作的清晰，本人将性 质相同的任务组合成同一个模块，然后对模块的权重进行区分，为后面的分析 提供侧重点。 在各项任务根据工作性质组合后命名后，再根据两项依据进行模块划分‘ 依据一，模块属于或侧重于设计、制造、服务还是其它(其它在本文中称为辅 助);依据二，房产商在此项模块中的自主控制力或商谈空间，即话语权大和话 语权小，，由此划分为强控制力和弱控制力。 (l)根据工作性质进行模块的组合与命名 根据表2，项目决策阶段的任务有4项，鉴于任务1、2、3属于或侧重于 楼盘的定位，故将其组合为模块A，命名为“楼盘定位”;剩下的任务4属于必 须到各政府部门去办的审批手续，故定为模块B，命名为“政府报批”。 根据表3，项目准备阶段的任务有9项，鉴于任务1、2属于需要与各部门 或机构去洽谈的流程性工作，故将其组合为模块C，命名为“批准/协议文件”; 鉴于任务3、4属于设计及优化审批工作，故将其组合为模块D，命名为“设计 和审批”;剩下的任务5、6、7、8、9仍属于需要去洽谈或合同商讨的招标工作， 故将其组合为模块E，命名为“施工/监理/供应商招标”。 根据表4，项目实施阶段的任务有3大项(内含诸多小项)，已进行了分类， 任务大项I是项目顺利实施必需提供的条件，故将其所含7项任务组合为模块 18欢 F，命名为“必要的施工条件”;鉴于任务大项n是实施过程中需督促检查协调 的有关工作，也是随施工过程进行会不断循环出现的工作，故其所含5项任务 组合为模块G，命名为“施工中的管理”;任务m确定为模块H，命名为“项目 进展分析”。 根据表5，项目收尾阶段的任务有5项，前四项侧重于和部门或机构间的 程序性工作，故将其组合为模块I，命名为“试运行/竣工/决算/归档”;剩下 的任务5涉及到项目的后期运营，定义为模块J，命名为“项目接管” (2)根据上述“依据一”进行模块分组 A模块:楼盘定位。D模块:设计和审批。这两个模块都侧重于项目的设计， 归入“设计模块组”。 E模块:施工、监理、供应商招标。G模块:施工中的管理。H模块:项目 进展分析。这三个模块都侧重于项目施工过程中的资源配置和管理，归入“制 造模块组”。 J模块:项目接管。这个模块侧重于项目的后期服务，归入“服务模块组’，。 B模块:政府报批。C模块:批准、协议文件。F模块:必要的施工条件。 工模块:试运行、竣工、决算、归档。这四个模块侧重于和机构或政府各部门 的手续办理，归入“辅助模块组”。 (3)根据上述“依据而”进行模块分类 由于B、C、F、工模块的工作流程相对制度化，工作的结果是获得有关部门 或机构的签章认可，房产商在这些事务中的话语权较小，因此将它们划分为“弱 控制力模块”。而A、D、E、G、H模块的工作为项目产品的定位、设计、制造和 服务，房产商在这些事务中的话语权较大，因此将它们划分为“强控制力模块”。 以下按项目生命周期进行项目的模块设计，并将其图表化: 图2中的模块进行了颜色区分，“弱控制力模块”为无色模块，“强控制力 模块”为有色模块。在有色模块中，根据模块组所属设计、制造、服务等类别 的不同，进行了颜色由深至浅的区别:设计组为橘红、制造组为金色、服务组 为淡黄。 根据2.2中“质量控制理论发展的五个阶段”，我们可以知道对于质量的重 要性来说，设计大于制造，制造大于服务;另“强控制力模块”相对质量管理 的重要性大于“弱控制力模块”。 据此，本人对“各模块组相对于项目质量的重要性