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艾默生公司基于赢利型供应链的采购项目管理
第三章艾默生公司采购管理分析
3.1艾默生公司历史与采购管理发展与改革背景
3.1.1艾默生公司历史及经营策略
艾默生公司是一家大家熟知的美国著名老牌公司,成立于1890年,最初是一
家电机和风扇制造商,100多年一直持续增长,已由一家地区制造商变为全球最
大的机电、仪表等设备和方案的生产及销售的跨国公司。公司2005财年的销售额
达173亿美元,2006财年销售额超过200亿美元,创造了公司连续50年赢利以及连
续50年股东红利增长的奇迹。公司从2002年至IJ2005年连续被《财富》杂志评为最
受尊敬的美国公司之一[14]。公司拥有五大业务领域包括网络能源、工业自动
化、过程控制、环境控制、家电和电动工具以及60多家子公司,目前在中国已拥
有30多家独资与合资企业,并在香港、深圳、上海及其他工业发达地区建立了亚
太采购中心。
本文涉及到的公司是艾默生公司旗下的一家历史悠久的子公司并于2004年获
得公司最佳营运管理奖。主要业务包括温度保险丝系列、温度控制开关系列、温
度传感器系列和电动工具开关四大产品系列,公司在全球拥有五大生产基地和数
十个销售服务点,公司共有员工四千四百余人遍及全球十多个国家。
早在八十年代,公司的经营战略就已瞄准中国及亚太市场,从整体供应链的
角度出发,公司对全球各个工厂的制造成本进行分析比较,据以决策生产资源在
全球范围的合理布局,大量的生产及其他资源将被配置到具有供应链优势的地
方。从九十年代初,艾默生公司作为集团公司的先驱就在深圳投资了第一家工
厂,而且随后逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳,进行集中生产,相
关的子公司也积极的配合这项整合工作。艾默生公司选择中国作为采购供应链的
基地的战略考虑主要有:低成本、配套能力强、产品所需的大部分材料中国都能
制造,中国员工大多受过良好教育,公司能够找到高素质的技术及管理人才。时
间证明了公司经营战略的深谋远虑,仅经过十余年的发展,中国市场就成为了公
司仅次于美国的第二大市场,而且也是增长最快的国家,2005年已经把中国市场
规模做到接近i00亿人民币。按照目前的发展态势,未来5年内公司全球产能美
国工厂的贡献比例将下降,而在中国的工厂的贡献比例将持续上升。
3.1.2机遇与挑战
随着中国经济的不断发展和市场规模的扩大,第一,中国家电产品(如空
调、冰箱及咖啡壶等)出口不断增长,其次,随着国内人民收入水平的提高,国
内家电消费品市场也不断增长,艾默生公司的产品也逐步走向国内市场,尽管公
司拥有专利技术和品牌优势,与传统的竞争对手在市场上竞争仍能保持优势地
位,但随着本土企业的不断发展,本土企业的成本优势以及灵活性则对艾默生公
司的传统优势形成了巨大的挑战,因为本地企业的成本更低,民营企业的销售和
采购能比跨国公司更灵活。公司面临的选择是,完全本地化与之打价格战,还是
保持传统做高端产品?市场策略若仅做高端市场问题不大,但从长远来看,民营
企业、国企会在学习中发展越来越快,数年年后很多就会遇到困境,尤其像技术
含量低的产品现在就遇到了这些问题,因此公司就不能回避这一点。除此以外,
到中国来不仅为了中国的市场,而且为了保护本国的市场和其他传统市场的份
额,因为中国的企业也会走出去争夺欧美公司的传统市场。因此变被动为主动到
中国来,不仅会拥有新市场而且不会失去传统市场。总的看来,艾默生公司在中
国的发展是机遇与挑战并存。
3.1.3采购管理与赢利型供应链
公司作为世界500强企业,目前已经走过了采购的前四个阶段开始走入第五
阶段,即供应链战略管理阶段。它作为美国的老牌公司早在八十年代就开始了它
的国际化之路,从九十年代初深圳建立了它的第一家工厂到后来各个子公司相继
在中国设厂,其采购及供应链战略是紧随其公司的国际化发展战略的。
设厂的初期,国内的工业水平尚在发展的初始阶段,本地供应商的技术能力
以及品质保证能力与原有供应商的能力有较大的差距,此时应如何规划和建立公
司的供应链呢?显然在当时实现采购与供应链的本地化是不现实的,因此公司的
采购管理以及供应链的重点仍然是依赖美国及欧洲的原有供应商及合作伙伴,再
则生产的产品也是公司的成熟产品并已上市多年,为了保证产品质量并维持供
应,因此公司采用供应链稳定策略,即保持原有供应商并为此付出了高额的运输
及库存成本,但生产及营运成本的降低却远远大于采购成本的增加,因此供应链
的总成本仍比原来的供应链有较大的优势,总成本的降低不仅改善了企业的业
绩,而且也为企业的进一步拓展国际化市场提供了强有力的支持。在当时情况
下,艾默生公司的采购战略管理仍然以美国的原有组织结构为主,中国工厂仅设
置采购作业层面的职能,如计划管理,订单管理,库存管理等等。
但进入2l世纪后市场及本地供应
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