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一汽企业集团业务流程体系设计 第3章一汽企业集团业务流程体系现状及存在的问题分析 3.1 一汽企业集团概况 一汽企业集团是国有特大型汽车生产企业，是国内大型汽车企业集团之一， 有着辉煌的汽车生产历史。该企业集团有多家全资子公司和控股子公司，其中 多家子公司成功上市。一汽企业集团主营业务板块涉及：汽车产品研发、乘用车、 商用车、零部件和衍生经济等板块，拥有员工总数超过10万人，资产总额超过 千亿元。该企业集团经过多年的发展，在东北、华北、西南、华南等地建立了 生产基地，形成了辐射全国、面向海外、布局合理的开放式发展格局。汽车整 车的产销量、销售收入等指标连续多年名列国内汽车行业前列。 3.2 一汽集团业务流程管理现状 3.2.1 一汽企业集团业务流程基本情况 一汽企业集团自成立起就制定了完善的业务制度。21世纪初，一汽企业集团引 入了ISO9000质量管理体系，对一汽企业集团的业务制度进行了全面改革，废止 了原来以行政文件发布的各类规章制度，引入了管理文件和流程的概念。对一汽 企业集团原来的规章制度进行了换版，全部改写成为程序文件（或规定）。经过 多年的发展，一汽企业集团总部拥有程序文件（含规定）逐步积累到500余个， 涵盖了一汽企业集团生产经营的方方面面。 各业务领域文件分布情况详见图3.1。 在进行制度改革的同时，一汽企业集团也进行了管控模式的改革，形成了以 战略和财务管控为主的管控方式，建立以控制为主的精简总部和以赢利为目的 的自我运营的众多子公司。一汽企业集团总部将经营权下放至各子公司，总部不 再负责具体的经营。一汽企业集团下属的众多子公司也分别建立的各自的业务流 程文件，且各不相同。 当前，一汽企业集团一直面临着企业战略再次转型的压力。市场环境的变化， 迫使它必须调整运营方式，整合集团内部资源，提高效率，以便让整个集团更 好的生存下去。 结合一汽企业集团的制度流程现状，可以看出一汽企业集团本身业务流程众多， 但运行效率不高，需要的是业务流程的进一步优化。但由于集团处于战略转型期间，迫使集团不得不面临整个集团业务流程的重组问题。 3.2.2 一汽企业集团业务流程信息化情况 众所周知，业务流程在企业运营中将会依靠信息化手段，固化在各种信息 系统中。企业中各种信息系统的互联互通情况，直接反映了这个业务业务流程 管理的水平。 在一汽企业集团，由于一汽企业集团并不负责具体经营业务，故一汽企业集团总 部仅仅建设了财务系统、人事系统和综合事务系统（OA）等少数信息系统。与 业务流程管理密切相关的ERP、MES、PDM等系统基本是各子公司自行建设和实 施。各信息系统相互之间不联不通，形成了一个个信息系统的孤岛。 3.2.3 一汽企业集团业务流程管理组织的情况 一汽企业集团业务流程由集团的一个职能部门归口管理，主要负责集团业务 流程规则的制定，业务流程的审核。一汽企业集团业务流程主要由各单位自行编 写，然后由流程的归口管理部门审核并发布。一汽企业集团的各子公司均有自己 的业务流程管理部门，集团业务流程管理部门对各子公司的业务流程管理部拥 有指导权限，不拥有行政领导的权限。一汽企业集团总部的业务流程管理部门对 业务流程的管理并不深入细节，也没有相应的业务专家来专门审核业务流程。 3.3存在的问题 3.3.1业务流程标准缺失 一汽企业集团在21世纪之初引入质量管理体系时，并未建立起一汽企业集团的 业务流程标准，特别是业务流程的框架。 由于业务流程框架的缺失，使集团总部业务流程的建设完全依靠各部门的 对各自业务的理解。各子公司业务流程的建设，没有可参考的统一框架，完全 凭借各子公司对自身业务的理解和管理偏好，自行设立业务流程框架。这导致 各业务流程之间的衔接和协同出现问题，甚至出现相互打架的情况。各企业之 一汽企业集团业务流程由集团的一个职能部门归口管理，主要负责集团业务 流程规则的制定，业务流程的审核。一汽企业集团业务流程主要由各单位自行编 写，然后由流程的归口管理部门审核并发布。一汽企业集团的各子公司均有自己 的业务流程管理部门，集团业务流程管理部门对各子公司的业务流程管理部拥 有指导权限，不拥有行政领导的权限。一汽企业集团总部的业务流程管理部门对 业务流程的管理并不深入细节，也没有相应的业务专家来专门审核业务流程。 3.3存在的问题 3.3.1业务流程标准缺失 一汽企业集团在21世纪之初引入质量管理体系时，并未建立起一汽企业集团的 业务流程标准，特别是业务流程的框架。 由于业务流程框架的缺失，使集团总部业务流程的建设完全依靠各部门的 对各自业务的理解。各子公司业务流程的建设，没有可参考的统一框架，完全 凭借各子公司对自身业务的理解和管理偏好，自行设立业务流程框架。这导致 各业务流程之间的衔接和协同出现问题，甚至出现相互打架的情况。各企业