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东方航空财务战略 3.东方航空财务战略分析 3.1东方航空简介 中国东方航空成立于1988年，1994年改制为股份公司并于1997年在纽约、 香港和上海证交所上市。2002年与中国西北航空，云南航空联合重组，2010年 换股吸收合并上海航空。 东方航空股份有限公司总部设立在上海，公司以一只红蓝搭配的飞燕作为企 业标志。2011年公司加入天合联盟（SkyTeam），成为天合联盟的重要成员。截 止2014年底公司共有客机485架，货机12架，托管公务机18架，目前共有员 工43960人，总资产超过1600亿元。公司利用天合联盟的优势资源，同达美航 空、日本航空、法国航空、澳洲航空深度合作，公司航线通达世界177个国家， 1052个目的地，每天为全球近28万旅客提供优质服务，旅客运输量稳居亚洲前 五世界前十。 东航致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界 一流航空服务集成商。2013年东航被全球品牌传播机构WPP评为“Brandz最具 价值中国品牌50强”，获评中国证券金紫荆奖”最佳上市公司”及“最佳投资 者关系管理上市公司”，并入选《财富》杂志（中文版）2013中国企业社会责 任排行榜前十强。“世界品位，东方魅力”，东航以“精准、精致、精细”的服 务品质为全球旅客不断创造精彩的旅行体验。 3.2东方航空总体战略 东方航空依托长三角经济优势和中国老牌航空公司经营经验，在实现中国领 军航空公司目标的同时，向世界优秀航空公司行列迈进。东航公司以“打造世界 一流、建设幸福东航”为愿景和使命，从航线布局、安全运行、成本控制、品牌 优势、信息化等多方面入手，加快向“航空服务集成商和现代物流服务商转型”。 东航公司的总体战略以安全运行为绝对前提，不断提升市场占有率，增强盈 利能力和竞争力。公司以上海为核心枢纽，向长江三角洲地区辐射，维持在长江 三角洲地区的绝对优势和影响力。紧跟国家“丝绸之路经济带”战略规划，加强 建设“丝绸之路”门户西安和东南亚门户昆明区域枢纽基地的建设，加快西部地区的布局速度，强化西部地区的影响力，完善航线网络布局，提升旅客出行便捷 程度和中转体验；加强“天合联盟”内成员合作，加强国际航线网络衔接，目标 实现7×24小时“日不落”航行。在成本控制方面，持续改善资本结构，强化全 面预算管理，控制各类成本费用支出；适时退役老旧机种，在新飞机引入的过程 中，精简机队结构，降低飞机的日常维护成本；借鉴全资子公司“联合航空”的 低成本运营经验，合理降低运营成本；结合各个市场不同时期的不同需求，科学 安排资源配置，最大化资源使用效率。品牌优势方面，以2014年公司logo更换 和全新波音777-300ER引进为契机，全面展现东航“世界品味，东方魅力”的品 牌价值，依托网络、平面等各种传播媒介，推广公司形象和知名度，主动承担社 会责任，积极响应“东非抗疫运输”等险重任务，彰显企业担当，提升好感度。 在打造“信息化东航”方面，运营大数据、云计算等技术手段，加强市场预测能 力科学安排运力投放，提升航线盈利能力；不断提升互联网项目建设和管理，加 大机票网络直销比例，减少代理商销售比例，以减少代理成本并保护旅客相关权 益；加强微博、微信、掌上东航等网络平台的建设，降低旅客获取信息的障碍， 力图实现公司于旅客信息实时共享，提升旅客搭乘体验；全面推广自助服务，降 低人员运营成本，节约旅客办理手续时间，提升旅客出行便捷程度。在企业转型 方面，扩大货运运输能力，建设以郑州为中心的东航货运枢纽，加快对物流运输 业的布局，积极开拓航空货运下游产业，成立快递公司，持续推进“航空+电商+ 物流+贸易”的商业模式转型。 3.3公司财务现状 （1）主营业务及状况 从表3-1可以看出，东方航空公司的主营业务包括客运，货运及其他。其 中旅客运输业占主营业务的比重最大，占营业收入的88%以上。货运及邮运占比 重较小，但近五年内变化不大。营业成本主要包括航油成本、飞机及运输服务费、 飞机经营性租赁费用等。 从表3-3可以看出，东航公司的2012年和2013短期偿债能力较前两年有所 下降，但在2014年有所上升，整体水平基本保持在0.2-0.3之间。东航公司的 低流动比率主要是由于其行业特殊性所决定的。航空运输业是资本密集型行业， 飞机和航材是主要的固定资产，而飞机和航材的价格都比较昂贵，大多数航空公 司的固定资产占总资产的比重较高。 资产负债率是指企业负债总额与资产总额的比率。一般情况下，资产负债率 越小越好，资产负债率越小，表明企业偿还长期债务的能力越强。从表3-3可以 看出，东航在2010年-2014年保持着较高的资产负债率，都在80%左右。表明东 航过度依赖负债融资，且长期偿债能力较差，财务风险较大。高负债率是我国航 空公司的一个显著特点，因为我