中国管理咨询业的当务之急.doc

中国管理咨询业的当务之急 ? 　　麦肯锡兵败实达原因很多，其中很重要的一个原因是对中国国情以及由这个环境中所决定的中国企业机制的不了解。　　中国管理咨询业归纳起来面临三大问题：一是国际管理咨询公司对中国国情缺乏了解，咨询效果欠佳；二是国内咨询服务提供者理论上缺乏系统性，且大都没有实际的企业经营和管理经验，导致他们的咨询实践不是流于点子大王似的炒作，就是教条主义的生搬硬套；中国管理咨询业面临的第三大问题是中国企业本身的管理水平和素质。　　　中国企业基本上是生产中低档产品，或在二、三类城市销售，以避免与国际性大公司的直接竞争。这决定了他们的以销售为驱动，以渠道推动为核心的业务模式以及相应的大区管理机制。大区管理者被授予很大的权利，有的企业甚至以区域为单位承包而形成利润中心。这种制度为中国企业初期在全国范围内的快速扩张起了决定性作用。但是随着企业的发展，品类或品线的延伸，以及市场竞争的激烈，公司需要在产品开发，营销管理等方面进行适当的集中，以合理利用资源。另外，市场竞争的加剧要求密切了解销售变化，竞争者动态，以及不断开拓新的市场。现有的区域管理体制显然难以满足这些要求，因为已形成的利益结构要求维持现状，避免增加额外的费用开支。我想这也是麦肯锡事业部概念为实达所接受的主要原因，同时也是实达要求咨询服务的主要动因。　　我不了解实达的具体结构，因此对事业部制度是否有效难以评判。姑且假定事业部制度是有效的，如果不了解上述结构中所交织的复杂的业务、人事、及利益网，它的实施效果和结果也就可想而知了。　　另外，麦肯锡的失败还有其自身业务的原因。国际上管理咨询公司涉及的业务一般包括战略咨询，管理咨询，系统服务。战略管理包括业务发展战略，营销战略与计划等大的，方向性，综合性的选择、决策及执行方案。管理咨询包括流程设计，组织设定，业绩评估，库存管理，渠道管理，等具体经营管理问题的解决。系统服务主要是指为企业提供信息存储、交流、和分析平台以及相关的解决方案。有些企业为了节约费用将数据存储和处理系统外包给管理咨询公司，因此，象Ernst  Young 这类的管理咨询公司还提供这种数据管理的服务。麦肯锡的业务侧重在于战略咨询，很难让他们花半年或一年的时间和客户一起建立一套管理系统，他们更不愿意卷入国内企业复杂的人事网中。麦肯锡的管理咨询效果并非只实达一家。早在三年前，麦肯锡就曾给广东乐百士做过组织结构方面的咨询，结果无论销售份额还是利润均无起色，两年后将公司卖给了法国的达能。　　中国本土的管理咨询界出了两类人，一种是点子大王和策划大师，另一种是形形色色的管理大师。　　点子大王们已经抓的抓判的判了，策划大师却仍大有人在，而且有一定的市场。不同于点子大王纯属江湖郎中，这类策划大师还有一定的理论框架，但基本模式大同小异。他们最大的特点是媒体炒作。对他们来说，市场营销等同于广告与炒作。在市场结构简单，没有什么市场细分，竞争不太激烈的情况下，这种炒作会有一定的影响。但是，当市场变得比较复杂，竞争比较激烈时，这种炒作往往是用大炮打蚊子，无的放矢，不仅没有效果，而且对公司的品牌和形象产生很多负面的影响。　　最近有一家国内做手机的企业，请了季羡林做他们公益广告的代表，并在媒体连续讨论名人广告的效果，以扩大企业的知名度。这家企业以及为之咨询策划的公司不是想办法首先搞清楚他们产品的目标群，而是企图用别具一格的名人广告来炒作。想想看，如果该企业产品的目标群是18-30岁的年轻人（很可能是），他们当中有多少人听说过季老先生？他们会对一个90岁的老人感兴趣吗？如果他们将该公司的手机与季老先生联系起来，企业的品牌形象会怎样？（我这里没有一丝对季老的不敬，实际上我本人对季先生的学识与人品非常推崇）这样的炒作对该公司来说不是很可悲吗？这样的咨询公司怎能让企业放心？这样的咨询水平又怎么能振兴国内的咨询业？　　国内本土咨询业的另一种人是理论大师。他们大都没有实际运作和管理企业的经验，但发明的管理模式之多令人吃惊，什么A管理模式，整合营销，超速模式，等等。这些理论模式和大师大多数是自封的。这也可以说是国内本土咨询业的一大特征。国际性咨询公司会标榜他们有一批高智商的咨询人员，利用他们的管理经验给某些知名的公司提供过咨询服务，也有一些咨询师将他们的咨询和研究经验编辑成书出版发行，但没有公司或咨询师会将他们的咨询经验冠以某种新颖的名词，号称什么理论或大师加以炒作。因为他们知道他们的客户看中的是他们的经验，要求的是解决问题。这些公司知道信用和名声在业内的重要性，他们更重视和客户的长期关系。国内的咨询公司或理论大师们的最大弱点是经验不足，他们只能先用某种大理论拉进一个客户，然后再和客户一起摸着石头过河，成则积累一些经验，不成再拉第二家。　　姑且不论这些理论的出