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一所乡村学校管理案例研究 　　【摘要】本案例源于西部四川的一所乡村学校，以问题为核心进行的案例研究。从案例描述，问题抽离并筛选，有针对性地分析探究问题呈现的根本原因，最终达到总结经验教训、寻找教育问题存在的根源为目的。 中国论文网 /1/viewhtm 　　【关键词】学校管理 问题 案例分析 　　【中图分类号】G627 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）19-0207-02 　　一、案例描述 　　学校管理问题出在哪里： 　　某一九年一贯制农村乡镇小学，拥有教职员工150人，初中学生1200左右，小学学生1500，2000年到2003年该乡镇小学和初中是分开的，各有自己的一套领导班子成员。初中部教职员工有47名，共18个班级，学生人数大概1100，由一名年老校长担任，学校的教育教学质量整体水平不高，每年输送重点高中的学生一般10个左右，普通高中10多个。教师之间存在非正式小团体，团体之间缺乏充分沟通与交流。教师上课热情不高，牢骚话多。领导对此放任不管，但重视新任教师的培养培训。 　　2004老校长退休，新调任一位年轻的校长，年轻校长注重抓教育教学的质量，在外给老师争取资金，在内激励学校教师。每见到老师都微笑着与老师打招呼，因此学校老师给他取名为“笑面虎”，教学质量很快得到很大提升，具体表现为升学率明显提高，升入重点高中的人数迅速增长到30人左右，普通高中升学人数由升至40多，但同时，学校教师之间出现两派竞争力量，他们表面一团和气，暗地里互相竞争。 　　2005年教育局改制，初中和小学合并，严格禁止周末补课。在此之前，小学与初中各自独立，小学由一所中心校和7所乡村小学点构成。小学和初中合并后，小学领导班子被降职为普通教师。初中领导班子成员成为领导。大量小学老师不满意初中领导的管理。由于学校教职员工增多，教师所得福利相对减少，周末补课被禁止，教师额外加班费没有了。在年底校长考核中，教师投票表决人数不过半，校长被教育局做降职调离处理。 　　2006年从外地新调任一位校长、教导主任和总务主任。校长对工作不熟悉，管理松散且出现很多疏漏地方，半年时间，学校发生几起安全事件，出现了???名学生将其外公杀死事件。但从升学人数来看，仍保持在原来的水平。学期末，校长和教导主任在年底考核中被教职员工一致否决。 　　2007年，又调来一位校长和教导主任。新任校长7年前曾是本校的教导主任，对学校的人员情况比较熟悉，属于有魄力的校长。新官上任，完全打破前任领导的格局。首先废除了学校以前的规则，重建新的规章制度。人员安排上也全部更换。领导对学校进行了全面整顿。严肃纪律，规范作息制度，严格考核制度。规定每天早上8点点名并开会布置工作，6点下班，每周一放学后开例会布置一周的工作，开会时每个人必须做笔记，并纳入考核。同时布置下线监控牢骚的老师，并在会上对牢骚话的老师进行严厉批评打击。学校氛围一下子紧张起来，教师群体的两股竞争力量很快解体，出现一些非正式小群体。以前一度很活跃的办公室一下子安静下来。接下来，学校又开始打击并拆散非正式小群体。学校很快结束了混乱状态，但奇怪的是，教学质量却滑坡严重。升入重点中学的学生数量和升入普通高中的学生数量又回到2003年状态，甚至比2003年还少。 　　二、问题与思考 　　问题：1.如何管理好学校非正式教师小团体？2.作为一名新任领导，面对乱学校，如何治理？3.作为一名校长如何处理教师的牢骚抱怨？4.评价一位校长的理论与现实依据是什么？5.评价一所学校好坏的依据是什么？6.教育质量的好坏该如何评价？ 7.素质教育应如何与传统教育改革接轨？8.如何利用有限教育资源提高教师的积极性？9.如何构建高凝聚力的教师团队？10.教师的需求到底有哪些？11.小学与初中是否应纳入一个学校统一管理？为什么？12.教师眼里，什么样的管理才是好的管理？ 　　三、 选择本案例的原因 　　乡镇学校对教师管理主要凭经验。学校制度与文化建设相对比较弱，常常是校长搞一言堂，在高压与威吓、罚款管理下的教师有话不敢说，有才能没法施展，无论怎么样情绪都得忍耐，教师普遍苦不堪言，时间一长，学校向心力大大削弱，人际内耗严重。 　　本案例是我亲历的一所小学九年制义务教育学校近10年的发展情况。作为一名教师，在其中生活工作了近10年。从开始充满激情与希望的学生入校到带着严重职业倦怠离开学校，并发誓即使找不到工作也不再回到原来学校，过中滋味只有自己知道。职业倦怠现象在该校教师身上普遍都可见，就像慢性毒药，侵蚀着学校每一位教师，他们疲惫而无可奈何地工作。除去教师本身诸多因素外，从学校管理层面看教师职业幸福，在管理者视角反思学校管理，我试图探寻一条通往教师职业幸福的管理之道。 　　四、问题分析 　　本