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EVA经营者激励机制构建 　　如何正确选择企业价值和经营者业绩评价指标，并在此基础上设计一套既能够防止经营者行为短期化，又有助于实现企业价值最大化目标的激励机制，一直是学术界和企业界研究探索的热点问题。目前正风靡全球的经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)这一价值管理体系，为此提供了一个崭新的理念和思路。 　　 　　EVA激励的内涵 　　 　　EVA是全面衡量和刻画企业生产经营真正盈利或创造价值的指标，它可以通过对传统会计核算指标调整计算得到，在数值上等于企业净营业利润扣除所有投入资本成本(包括债务和股本成本)后的余额，它的原型是著名经济学家马歇尔于100多年前提出的经济利润。考虑资本成本是EVA的最大特点，它认为，传统会计核算的净利润并未全面、真正反映企业生产经营的最终成果，只有扣除实现利润所有投入后的盈余，才是企业真正为股东创造的新价值。因而，EVA是企业创造财富的真正关键所在，它比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。 　　EVA激励的核心，是将对经营者的激励与EVA挂钩，通过把EVA增加值的一部分回报给经营者，可以在公司营造一种追求业绩的文化氛围和所有者意识，让经营者和员工切身认识到，增加个人收益的唯一途径就是为企业创造更多的财富，这样就形成了一种经营者与股东的利益捆绑机制。 　　激励不单纯是为了对个人的绩效做出评估，更深层次的目的是为了有效推动个人的行为表现，引导企业全体员工从个人以至个别部门开始，共同朝着企业整体战略目标迈进。因而，制定正确的考核指标和激励体制，是影响员工行为和企业价值的关键因素。根据美国经济学家埃巴的观点，一个好的激励机制可以实现四个基本目标：一是经营者和股东的利益一致，促使经营者按照股东财富最大化的原则选择战略和制订经营决策；二是经营者激励具有足够大的可变性，以鼓励他们在工作中投入更多的时间和精力，承担一定的风险，实现企业价值最大化的目标；三是限制离职，鼓励他们在企业经营领域积累更多的人力资本；四是通过将经营者薪酬限制在能使股东利益最大化的范围之内，使股东所付出的激励、监管成本和损失成本降至最低。 　　以会计核算指标为基础的传统薪酬激励计划，由于信息的不对称性，在现实中很容易被经营者操纵，并实施短期行为；即便是以此为基础构建多层次的绩效评价指标体系，比如，财政部颁发的国有资本金绩效评价体系，由于体系设计复杂，指标之间的兼容性很难把握，往往使经营者无所适从，顾此失彼，在实践中可控性和可操作性都较差。而以EVA为基础的激励计划，将激励薪酬与为股东新创造的价值关联起来，有效地解决了经营者激励兼容问题，而且通过设计一套科学的薪酬管理办法，可以在薪酬激励的四个目标间取得平衡，实现股东价值增值的目标。 　　 　　EVA激励的特征 　　 　　首先，EVA激励将经营者薪酬与。EVA挂钩，并且只对EVA的增加值提供增量激励。在传统薪酬激励制度下，经营者为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，将EVA增加值的一部分回报给经营者，从而营造一种近似于股东的环境，促使经营者能够象股东一样思考企业的战略和未来。 　　其次，EVA激励建立了一种独具特色的上不封顶、下不保底奖励计划。在传统的激励制度下，经营者通常会采取侵蚀股东财富的行为来谋求个人利益最大化。在EVA激励模式中，经营者只有为股东创造更多的新财富，实现EVA更大的增值，才能实现自身利益的最大化。EVA增加值越大，激励薪酬也就越高；如果EVA增加值是负数，则奖金也可能是负的。这样就给经营者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。 　　第三，EVA激励设立奖金库，实施红利银行制度。在该制度下，薪酬的计算与支付是分开的，对经营者实施的奖励记入奖金库，每年实际支付给经营者的红利是基于更新后奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例。它一则可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金大幅度变动带来的消极影响；―二则有利于培养经营者的长期观念，防止经营层短期行为，解决现期激励与中长期激励有机统一的问题；三是有效避免去职现象，对于极度成功的经营者来说，奖金库无疑是一副金手铐，可以为企业留住优秀人才。 　　第四，EVA可以改善公司的治理结构。EVA激励把奖励与年度预算分离开来，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值，目标的设定不是通过谈判，而是根据为公司创造的新价值来确定。这样经营层和股东就有了共同的利益纽带，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，在客观上建立了一种股东控制经营层行为的机制，促使经营者和