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中远构建创新型企业的路径 　　在2007年出炉的《财富》世界500强排行榜中，中远集团以154亿美元的营业收入入选，成为入选的3家国际航运企业之一。从1961年诞生，经过近半个世纪的发展，中远集团已成为我国最大、全球第二大航运物流企业集团。在这一进程中，可以说，积极实施自主创新战略发挥了关键作用。 　　事实上，经过近半个世纪的发展和探索，中远集团已经形成较为成熟的改革发展、经营管理的基本模式，即以科学的现代企业绩效决定理论为基础和指导，紧紧抓住影响企业绩效的主要环节和因素，积极推进这些方面的全面持续快速创新，以实现跨越式和可持续发展。究其实质，这里所述的企业的全面创新可以主要归结为制度创新、管理创新和技术创新这三大创新。 　　 　　制度创新 　　 　　作为国有企业，中远建立现代企业制度的关键和核心，就是要建立“国家所有，市场化经营”即“国有市营”的体制和机制。具体做法主要包括以下两个方面： 　　一是在保持公有制占主导地位的前提下，建立富有效率的企业产权制度。主要就是做到“五化”，即产权责任明晰化、产权主体独立化、产权结构多元化、产权运作资本化和产权交易市场化。 　　二是建，立起各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构，健全企业经营者的激励约束机制。我们认为，我国国有企业在所有者无法真正到位情况下建立有效公司治理结构的现实选择，是健全公司经营者的激励约束机制。结合现代企业激励理论和实践的发展，我国国有企业应将健全经营者激励约束机制的重点放在全面实行并完善产权、(市场)竞争以及精神激励约束等措施上。 　　多年来，中远的制度创新正是从这两个方面不断地向纵深推进，如在所属企业积极推进上市和股权多元化改革；充分利用“夹板效应”，对所属二级企业经营者实行“年薪制”，实行驻外员工工资属地化等。着眼于建立“国有市营”的体制和机制，中远已经基本实现了从传统国有企业制度向现代企业制度的根本性转变。 　　 　　管理创新 　　 　　中远的管理创新主要体现在企业的经营管理模式实现了“从拥有到控制”的根本性转变上。 　　这种转变首先体现在“从拥有船经营到控制船经营”的转变上。船队是中远的主要资产。传统上，我们通过向银行借款来造船。但到1998年时，中远的负债情况并不理想，我们很难再通过银行借款的方式造船，来扩大船队规模。另外一方面，面临着潜在的巨大市场空间，我们又必须抓住机会快速发展自己。由此，中远集团领导班子创造性地提出了从拥有船经营到控制船经营转变的船队调整发展思路，在船舶租赁经营等方面作出了积极而富有成效的探索。 　　近十年来，从拥有船经营到控制船经营已经成为中远集团旗下船队的自觉实践，由此实现了船队规模的迅速扩大、船队结构的不断优化和经营效益的快速提升。首先是集装箱船队快速升级，全球干支线运力充足，网络日趋完善；其次是干散货船队在市场上有着举足轻重的影响力，规模位居世界第一；第三是成功组建了国内第一支也是最大的一支大型现代化油轮(VLCC，30万吨)船队。中远租入船创造的经济效益十分可观，例如散货船队利润的印％就来源于租入船。 　　在积极探索从拥有船经营到控制船经营的同时，中远进一步深化了这一理念，着力探索以上市经营和合资合作经营方式放大和控制国有资本，最终实现“从拥有资产经营到控制资产经营”、“从拥有资源经营到控制资源经营”的全方位和深层次转变： 　　一是上市经营。迄今为止，中远已在境内外控股和主要参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、远洋地产、中集集团、招商银行等8家上市公司。其中，2005年6月30日“中国远洋”在香港成功上市，为中远打造了一个全新的航运主业综合概念上市平台，拉开了中远航运主业全面走向国际资本市场的序幕。2007年，“中国远洋”又成功回归A股。现在，中远进入上市公司的资产已占集团总资产的75％，“资本中远”已初具规模。 　　当前，中远还在积极推进其他航运主业进入国际国内资本市场的步伐。由此，中远的资本结构正在发生深刻变化，正在逐步形成我们提出的5：4：1，即50％来自资本市场、40％来自银行、10％来自自身积累的合理资金来源结构的目标。 　　二是合资合作经营。近几年来，中远加大了与国内大货主合作合资经营的步伐，先后与中石油、中石化等大型能源企业，与宝钢、鞍钢等大型资源加工企业，与海尔、长虹等大型家电企业。与海南省、福建省等地方政府签署了战略合作伙伴关系协议，为可持续发展奠定了坚实基础。 　　中远的合资合作经营也早已深入到国外。1997年中远在集装箱运输领域首先与日本的川崎汽船、我国台湾的阳明海运公司合作，后来又接受韩国的韩进海运公司加盟，互租舱位，协调派船，形成了世界上最大的集装箱运输服务联盟CKYH。中远还和世界最大的汽车船公司日本邮船合资成立了汽车专用船公司等