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从管理理论中寻找创业中心的创新发展思路 　　创业中心的工作是围绕企业来进行的，是贯彻落实科学发展观在微观上的具体体现的重要方面。要充分发挥创业中心的作用，为入孵企业创造良好的创业环境，就要求创业中心的每个工作人员都充分地发挥主观能动性，充满激情地去完成每一项工作。创业中心90%的工作都是基础性的工作，所以一定要耐烦，要把工作的激情充斥自身，要不以事小而不为。从小事做起，从细微处见功夫，日积月累，自然见得真功夫，出得真业绩。每一个工作中的亮点都离不开平常的积累，这既是实践论的观点，也是创新论的观点。 　　从无锡创业中心正式成立以来，在基础工作上的投入非常大，即使如此，我们仍然感觉到基础工作的匮乏。诚然，客观上工作人员人数较少、孵化企业为数众多等原因确实对中心的工作造成一定的限制，但我们还是要探讨在现有条件和环境下，我们是否有再创新和再努力的余地。答案是肯定的。因此，一些在企业管理中通常使用的理论和方法可以逐步融合进创业中心的工作中，作为今后工作的创新内容。 　　倒二八理论确定骨干培育企业。客户管理理论中的重要一点是20%的客户创造80%的效益，因此在企业的客户关系管理中首先要确定核心利益客户，对于我们则是确定骨干培育企业。确定骨干培育企业是一个非常系统性的工作，牵涉到多个方面。在实际运作中，我们必须要借助孵化企业评价体系的评分体制和专家咨询委员会。这里要明确两个问题，一是骨干培育企业的数量界限，二是骨干培育企业的动态管理机制。骨干培育企业的数量界限是与创业中心的直接针对工作人数和工作能力相联系的，太多的目标企业反而会分散工作的集中度和造成特惠政策的无从落实，使骨干培育企业制度的意义丧失，所以要宁缺勿滥。当然这会对骨干培育企业的选择和管理提出较高的要求，但是从孵化器的长远发展来看，绝对是利大于弊的。而骨干培育企业的动态管理机制意味着我们要始终紧跟国际国内的宏观形势和科技环境、市场环境的变化趋势来调整对企业的评价指标体系，调整对骨干培育企业的定义和归类。直接评价的指标可以简化，但是评价评估的程序必须建立完善，专家咨询委员会一定要成为辅助工作的重要工具。这里我们还是要强调成立专家咨询委员会，因为作为创业中心，一方面可以借助社会智力资源对孵化企业的发展提供咨询帮助，一方面可以借助独立第三方的监督来促使我们摆脱主观思维的束缚，实现对自身管理的提升，其实质是为入驻园区的重点骨干企业开展经常性的“寻医问诊”的“诊断专家组”。 　　核心竞争力理论确定对孵化资源的掌握程度。创业中心的核心竞争力取舍来源于市场方向的定位，应该说，创业中心的未来盈利主要是建立在引入孵化器的企业的增值发展上。对创业者而言，需要创业中心这个媒介主要是基于创业中心的高度专业技能和对社会资源的相对低成本整合上，离开这两点，创业中心就不能说是实现了真正的自主运作。政策扶持是创业中心存在的必要条件，但不能成为创业中心发展的主要条件。任何事物的发展都不可能背离经济规律的基本原则，即实现对社会资源的合理使用和分配。创业中心的发展就必须依赖于长久的核心竞争力，即掌握孵化资源，包括对创业主体资源和创业客体资源的掌握。这种掌握既是长期工作积累的结果，又是短期市场运作推动的结果，这就要求我们发挥自身优势，来确定创业中心对企业工作的长期和短期战略。从现有情况来看，我们首要的任务应该是确立并执行孵化器的管理规范，树立无锡创业中心的品牌，形成对创业规范的认知，摆脱创业中心是退税组织和物管公司的简单印象。要确立这样的共识：与其把精力分散到无数的非规范企业上来减少常规风险，不如集中精力确立严格规范，通过淘汰筛选来把握主要的孵化企业资源。要提高对孵化资源的掌握度，一是从主观上确立对创业中心服务的认可，二是从客观上形成创业中心的相对权威地位，这种地位不仅仅是政府给的职务权威，更有市场赋予的行业权威。所以创业中心要尽快建立自身的战略市场定位和战略方向定位，只有尽快用企业化的观念去管理，才能实现在市场竞争中的不落后。 　　要建立创业中心的品牌战略。创业中心作为一个行为主体，要寻求发展，必须要树立自身的品牌。引入品牌战略，一方面便于创业中心扩大影响，争取上级主管部门的政策和资金的支持，一方面也便于创业中心提升对资源整合的影响力和号召力。引入CI设计，加强出访，加强与友好创业中心的区域创新合作，加入更高级别的孵化器组织，都是我们要考虑的工作方向。 　　TQC理论确定创业中心推行BPR的管理流程。TQC是广泛应用于现代企业的一套重要的管理模式，创业中心正在推广的ISO9000中的大部分内容都与TQC所实际执行的内容直接相关。TQC的核心理念是在每一个环节贯彻质量的观念，对于创业中心就是贯彻服务的观念，通过严格的程序和制度执行来提升总体人员的意识。TQC的推广首先意味着将创业中心的工作作为一个整体来看待