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以管理的精度谋求教育质量的高度 　　校长是学校的灵魂，既是学校的组织者和管理者，又是学校的领导者和决策者。从某种意义上说，有什么样的校长，就有什么样的学校；有什么样的校长，就有什么样的教师和学生。一位好校长，带领一批好教师，就能办出一所好学校。因此，校长手里不应该拿着鞭子，而应该举着旗帜，走在前面。如何定准学校发展的基线，谋求学校发展的高远与恒久，是值得每一个学校管理者深层思考并积极探索的重要命题。我们盐城市第一小学教育集团从管理创新人手，以科学理念引领教育管理，提出了基于校本文化、追求教育理想和管理智慧的“行思教育”办学主张，尤其把提升质量摆在最为突出的战略位置，全面实施行思管理、行思课堂、行思课程、行思科研，取得了明显成效，使学校在诸多方面很快达到一个较高的状态。 　　 　　一、立足于“三维”策略，坚持管理创新的行思实践 　　 　　管理者的眼界、心界决定者学校管理的境界。我校坚持与时俱进，把准学校发展的和谐脉搏。尤其是在学校办学规模急速扩张的情况下，从管理体制的决策调控、部门操作的同步运行、后勤服务的强劲支撑出发，实施“三维”发展策略，确保规模扩张与品质提升同步进行。 　　建立现代学校管理体制。2003年，我校积极响应市委、市政府“发挥名校优势、放大名校效应”的号召，以高度的使命感与责任感，启动了新校区――盐城市实验小学的建设工程。同年，学校又以超前的战略眼光，主动置换了毗邻新校区的一座兄弟单位闲置楼，改建成实验幼儿园――盐城市六一幼儿园。面对“一校两区三个品牌”的办学实际，我们构建“一套班子、分区管理”的运行格局，设立“行政工作委员会”“教学与教科研工作委员会”“学生发展工作委员会”，对各校区进行统筹协调，确保各办学主体走上健康有序的发展轨道。2006年，为进一步理顺办学体制，整合优质资源，规划未来发展，经上级主管部门同意，学校实施集团化管理，筹建了“盐城市第一小学教育集团”(2008年城南新区投资建设了盐渎实验学校由盐城市第一小学教育集团直接管理)。2010年，在盐城市区义务教育优质均衡发展的背景，盐城市第一小学教育集团正式成立，实施“学校发展共同体策略”，在项目投入、人事调配、教育奖惩等方面一体运作，各成员单位在教师队伍建设、教育与教学的日常管理等方面展开积极的良性竞争，在竞争中合作，在合作中竞争。集团化管理进一步明晰了各管理层面和模块的职责，使管理重心有效下移，管理的触角有效延伸，各成员单位的管理力度和管理水平得以有效提高，集团化管理的效益日益显著。目前，集团、集团成员单位以及集团各部门之间建立了新的有序的分工、协作关系，集团和各成员单位之间形成了良性的、和谐的互动机制，由七个成员单位组成的办学联合体同进共长，和畅共生，为“一小品牌”的再度提升提供了保证。 　　构建部门特色管理模式。我校健全学校督导与评估体系，创造性地开展校内督导评估工作，同时建立决策层、管理层、操作层在同一平面上工作的“扁平化”管理模式。学校扩大年级部、教研组等基层组织的自主权，中层以上干部直接结合到年级部管理，形成最短的指挥链，实现各管理层面的同步运转、高效沟通；构建分级目标承诺管理体系，成立“年级管理委员会”，在年级部聘请“首席班主任”，推行“年级部班主任工作例会”等制度；并派遣社区教育助理，成立“年级家长委员会”，推动社区和家庭教育工作纳入发展规划。 　　完善后勤服务独特范式。我校以服务为核心，针对学校服务育人空间拓展和内容延伸的现实，确定后勤服务的独特范式，以“真情+服务=生命力”的理念，全力优化教师和学生生活服务体系；以“保育线”“营养线”“保健线”为三条主线，确保在校午休、用餐学生的生活管理井然有序。此外，我校还积极推进后勤管理的社会化尝试，承办了省市级几十个专题会议，为省市多个大型活动提供场地，最大限度地发挥学校资产的效益。 　　 　　二、致力于“六项”创新，保证教育质量的持续攀升 　　 　　质量是学校的生命线。教师是基础，课程是载体，评价是导向，我校在行恩实践中，积极整合优质资源，充分挖掘有利因素，形成强大的教育合力，保障学校在规模扩大的同时，师资品质不“溶解”，育人质量不“稀释”。 　　 　　一是教学管理创新。 　　主要表现在三个方面。一是强调校长之“魂”要附“体”，始终坚持校长是推进课程改革、提升教育质量的第一责任人，真正回到学校教育教学、课程改革组织指挥者的位置。我校所有校长都在教学第一线，而且人人坚持带一门主科。二是常规管理不会过时。我校组织教师编写了《盐城市第一小学教育集团教学常规管理手册》，促进学校教学工作有章可循，有序运转。三是以管理的精度谋求教育现代化的高度，倡导精细化管理，以精心设计、精致谋划、精当运作，追求教学工作和课程改革的精彩呈现。 　　 　　二是课程体系创新。 　　主