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大型钢铁企业绩效管理差异化分析和思考 　　摘 要：绩效管理是实现战略目标分解落地的工具，绩效管理实践是企业获取竞争优势的一种管理体系。通过对国内、外钢铁企业绩效管理模式存在差异的剖析，适合优秀企业的管理实践不一定对每个企业都适用的结论，并以此来说明研究本企业本土化的高绩效人力资源管理的必要性。 　　关键词：绩效 差异化 分析 思考 　　中图分类号：F240 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2014）04-222-02 　　一、背景 　　当今乃至今后国内钢铁持续处于产能过剩，上游原燃材料（进口矿）上涨，下游需求不足，优势企业微利，全行业高成本低利润时代。 　　为什么同样在生存危机之下，有的钢铁企业发展停滞不前甚至下滑，而有的企业却能实现逆势增长，到底是什么因素导致某些企业能够比他们的竞争对手取得更好的业绩，换言之，什么才是当今钢铁企业的核心竞争优势呢？这个答案就是“人”。 而能够将人的才能和动力转化为企业竞争优势的最有效手段就是企业的绩效管理体系。 　　二、国内外不同绩效管理模式的研究 　　国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为的评估和管理。欧美管理文化强调以人为本，认为组织是由个体构成，个体是实现企业绩效的关键，所以认为绩效管理应以个体为中心，在强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识、程序性知识和技能、动机。 　　由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》文中提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 　　相比之下，日、韩企业更加注重团队精神和团队力量，绩效管理关注的重点是团队和组织绩效的提高。他们绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。 　　近年来，国内已有很多学者和机构在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内关于绩效管理的研究绝大多数都是以西方国家的绩效管理理论为基础，更多地关注如何把西方绩效管理理论运用到中国企业的实践中去。 　　（一）宝钢模式 　　1.宝钢管理层级分为A-F，共六个层级，员工绩效评价方法统一采取业绩评价+能力评价方法。采取逐级评价方式，其中宝钢A＼B＼C层级员工由厂组织实施绩效管理，D＼E＼F层级和首席师由公司人力资源部组织实施绩效管理。 　　2.业绩评价采取KPI指标方法，建立了“战略目标→年度全面预算及竞争力对标目标（公司级KPI）→部门级KPI→科段级KPI→岗位级KPI”逐级分解的KPI指标体系。 　　3.能力评价，根据不同岗位特点，构建了岗位族群素质模型。 　　4.业绩评价结果分为评价结果分为AAA、AA、A、B、C等五档，评价结果各档次人数由各部门按以下2∶7∶1比例确定。 　　5.能力素质评价：评价结果按被评价人员在多数情况下的表现确定评价等级。 　　6.实现的效果。（1）配套机制完整，绩效与员工当期收入、次年薪酬增长联系紧密，有效激励岗位员工，绩效成为员工主动追求的目标。宝钢A＼B层