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基于层次分析法高校管理人员绩效考核评价研究 　　摘要：高校管理人员是高校人才的重要组成部分，如何运用合理的绩效考核方法调动高校管理人员的工作积极性、提升工作绩效是当今高校人力资源管理面临的重要课题。本文分析了当前高校管理人员绩效考核中存在的问题。以广东某高校为例，运用层次分析法设计高校管理管理人员的绩效考核评价指标体系，通过量化基层管理人员工作事件定性评价，对被考核人的实施绩效评价。 　　关键词：高校；基层管理人员；绩效考核；量化 　　一、研究的背景及意义 　　随着社会的进步，高校进入改革和发展的重要时期，各高校为引进和培养人才倾注了大量的财力和物力，但由于现存评价体系和激励措施不科学，人才价值没有得到很好的发挥，导致存在较严重的人才浪费现象。因此，如何解决在高校人才评价和激励工作中存在的问题越来越受到各高校的关注和重视。 　　根据《人事部教育部关于高等学校岗位设置管理的指导意见》（国人部发〔2007〕59号）、《教育部直属高等学校岗位设置管理暂行办法》（教人〔2007〕4号）的要求，当前各高校实行岗位设置管理制度，主要设置专业技术岗位及管理岗位，其中管理岗位担任的主体为从事高校党政管理人员。高校党政管理人员主要是指在高校内部党群、行政、教学、教辅等单位中从事管理工作的人员（以下统称高校管理人员），他们在单位内部各级工作中的人、财、物、事的管理中实施计划、组织、指挥、协调、控制、实施、执行等工作，保障高校教学、科研等核心工作有效运转，是高校改革发展的执行者。因此加强高校管理人员队伍建设，充分调动和发挥其积极性，提高他们的工作绩效对高校改革和发展具有重要意义。 　　如何更好地提升员工工作效率和工作绩效，是现代人力资源管理一直在深入研究和探讨的课题，通过对员工实施绩效考核和评价是常用的手段。绩效考核是指通过运用科学的考核方法，对员工的工作行为及取得的业绩进行评估，以判断员工是否正确地履行了职能，并将考核结果反馈给员工、帮助员工改进工作，从而引导员工实现绩效提升的过程。它是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，最终目的是改善员工的工作状况，在实现目标的同时，提高员工满意度和成就感，最终达到组织和个人“双赢”。[1]因此，一套有效的绩效考核体系能够衡量高校内部人力资源效能，强化内部信息沟通，优化内部治理、提高管理人员自我识别度，调动其工作积极性，实现高校日常正常运转、开发和档案记录目的，从而推动高校组织战略目标的实现。 　　制定科学的绩效考核评价方案，一直是高校人才管理的重点。2014年以来，不少高校推行了绩效工资改革，制定了绩效工资分配方案和绩效考核办法，但在实际执行过程中，大多仍摆脱不了原有的老套路，仍然是“旧酒装新瓶”。究其原因，高校乃至整个事业单位人才绩效考核，存在着诸多不容忽视的客观障碍和问题。如何对高校人才实施有效的考核和评价，当前仍处于实践和摸索过程中。 　　本文尝试通过探索当前高校绩效考核、人才评价过程中存在的问题，利用层次分析法对工作内容清单实施量化测评，建立一套高校人才绩效考核评价指标体系和考核方案，力争为高校人才绩效考核和评价提供参考和建议。 　　二、公立高校绩效考核的现状和问题 　　当前公办高校对管理人员的绩效考核一般仍以年度考核为主，即以年为时间跨度，以“德、能、勤、?、廉”作为考核指标，通过被考核人述职自评、单位内部民主测评、组织评定等程序，认定考核绩效等次。这种传统的考核方式，往往存在各种瑕疵。例如，在年度考核测评会上，因时间限制被考核人一般无法全面地汇报过去一年来的工作情况，听取报告的民主测评者也无法在短时间内准确掌握被考核人的情况。绩效考核本来是件严肃而重要的事件，然而由于考核方法的局限性，实际上考核更多的是流于形式。有的被考核人对往年的年终总结稍作修改便应付了事，测评会上的汇报也是千遍一律的片面强调成绩，与会考核者不专心听汇报的现象也较普遍。在随后的民主测评和组织评定程序也相对粗放，简单确定考核等次（优秀、合格、基本合格或不合格），考核结果往往是只确定优秀人员，其余全为合格（基本合格和不合格的设置形同虚设）。为兼顾公平，因“优秀”考核等级名额有限，“优秀”等级还会遵守“轮流坐庄”[2]的潜规则。对上述考核存在问题的原因，笔者归结为以下四个方面。 　　第一，高校管理体制存在问题。绩效考核工作“外紧内松”，即表面上人人重视，实际执行却是应付式地敷衍了事。在当前高校体制下，人才流动仍处于易进难出、内部竞争不足。人才评价手段有限甚至失效，导致有些管理人员错误地认为做多错多，多一事不如少一事，结果造成考核流于形式，很难达到预期考核目标，形成恶性循环。 　　第二，考核方法过于笼统。考核中民主测评环节形式上可以发扬民主、全方位测评，然而实际测评结果存在不少水分。有的民主测评往往一个