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实施顾问能力缺陷与ERP项目成败关系思考 　　[摘 要]ERP项目的实施是一项复杂的系统工程,成败的影响因素很多,本文认为ERP软件供应商派出的实施顾问的能力是影响项目实施成功的关键因素。本文认为合格的实施顾问应该是一个集管理专家、ERP软件产品专家、计算机技术熟练掌握者于一身的高级人才。而由于这样的高级人才目前很缺乏,作为企业用户必须评估、选择ERP供应商派来的实施顾问的能力。 　　[关键词]ERP;实施;顾问;能力 　　doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.16.020 　　[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2009)16-0063-02 　　 　　ERP项目的实施是一项复杂的系统工程,如果把成功的标准定义为按进度计划、按预算高质量地满足用户需求的话,那么目前ERP项目,尤其是规模比较大的ERP项目实施成功的概率并不高,原因大致有3个方面:一是因为企业本身的管理水平不高,管理人员素质低,管理过程不规范,这就需要较长时间准备和学习,因而学习曲线的前期会比较长,导致进度的拖延等问题;二是软硬件产品本身的缺陷,实际上,商品化ERP软件经过多年以及大量各类用户的使用已经日趋成熟,因软硬件产品本身缺陷造成的项目失败所占比例并不大;三是ERP软件供应商派往企业用户的实施顾问人员的能力、素质不高,笔者认为这是目前影响我国ERP实施成功的关键所在。人们往往把注意力集中在批评、教育用户上,所以供应商实施顾问的能力缺陷因素相对隐蔽,人们认识不深刻,这是本文要着力分析与揭示的。 　　 　　一、ERP实施顾问应该是一个管理问题专家 　　 　　我们先来看两则新闻报道: 　　2000年5月29日,浙江省电力公司与IBM公司咨询与实施SAP设备维护与物料管理模块项目,项目中不仅包含ERP(企业资源规划)的实施,还包括BPR(业务流程重组),这也是浙江电力与IBM公司从IT基础架构到更高层次的企业管理咨询的全面合作的开始。据悉,双方的这一合作项目,首期金额超过150万美元。 　　2001年2月7日,医药行业的大型跨国公司――罗氏公司的CRM项目正式启动,该项目共分3期完成,仅一期工程罗氏就投入了300多万美元。作为该项目的总集成商,康柏公司为罗氏提供了包括硬件配置及服务等在内的整体解决方案。在整个方案中,设备成本只占总成本的20%,而本地化的专业服务,包括咨询、项目管理、业务流程重组、软硬件配置等关键业务服务则占到总成本的80%。 　　由上述新闻所反映的现实,我们可以得出这样的结论:ERP实施顾问应该是一个管理问题的专家。因为,实施ERP软件系统,对企业来说不是一个简单的购买、安装软件,学习操作使用的工作,不仅仅是一个使用计算机辅助管理这样一个管理工具的变革问题,而是一个管理模式的变革。实施涉及企业诊断,需要帮助企业分析企业现在的问题是什么,症结在哪里,如何改进,如何进行管理变革,包括管理的业务流程改造、组织机构调整、管理制度与方法变革等。就是说,ERP供应商派出的实施顾问需要帮助企业分析、找出企业的经营管理问题,并分析出针对企业当前的问题应该采用什么样的ERP信息系统模型,才能使实施后的ERP系统能帮助解决企业的经营管理问题。这本身是一个高难度的企业诊断和管理咨询服务。在很多大型的ERP实施项目中,企业诊断和管理咨询的费用至少占整个ERP项目预算费用的50%以上。如果ERP供应商派出的实施顾问仅仅会用自己的软件产品而不懂管理,就根本无法胜任这种高层次的企业诊断和管理咨询服务任务,实施后的ERP系统当然会有这样或那样的问题。 　　当前的现实是,ERP软件供应商并没有那么多的管理专家,很多刚毕业或毕业没几年的计算机专业或财会专业的大学生被派往企业实施ERP,他们当然无法胜任复杂的企业管理诊断和管理咨询服务工作。 　　 　　二、ERP实施顾问应该是一个ERP产品专家 　　 　　商品化的ERP软件产品往往随着多年的功能积累和应用模式积累,规模日益庞大,包括庞大的功能模块以及数量众多且复杂的参数设置、流程模式设置等,这使得软件能根据参数设置和流程设置适应不同类型企业用户的不同需求。包含了众多应用模式和参数设置的软件也使软件的学习、使用变得复杂。例如用友的ERP软件,即使要掌握并通过其中的一两个模块的使用认证都需要较长时间的学习或培训,而整个ERP软件所有模块多达上百个,在大型的ERP项目实施中,往往需要综合运用很多模块来有机组合、搭建企业的管理信息系统,这就需要实施工程师熟知所有的模块功能、特点以及所有参数、流程设置,可想而知,没有几年的学习和项目积累,这是很难达到的。笔者就亲眼见过,因为人才缺乏或人才流动,许多连自己的ERP软件产品功能或参数有哪些都没完