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实施有效绩效考核基本对策 　　目前许多企业为提高员工的工作士气和工作效率，普遍推行了绩效考核制度。绩效考核制度的实施为企业员工建立了自我激励和自我约束机制，从而使绩效考核过程成为凝聚人心、能力提高的过程。但是在推行绩效考核过程中，如果采取的措施或设置的环节不当，会使绩效考核失去应有的作用，甚至会成为企业人力资源管理中的“病毒”，在不知不觉中给企业带来损害。绩效考核偏差的存在还会对员工的积极性、满意度、敬业度甚至整个企业的运营带来负面影响。因此，如何有效地实施绩效考核，使绩效考核制度体现公平、公开、公正、客观的原则，是一个需要深入研究和探讨的重要课题。 　　 　　企业绩效考核存在的主要问题 　　 　　考核偏差是许多企业在推行绩效考核制度时存在的主要问题，据调查显示，有40％～60％的员工认为上级的评价不够客观和全面，有65％的员工对本单位的考核制度在有一定程度的不满。看来，建立全面、公正、客观的绩效管理制度是一件非常困难的事情。综合分析企业绩效考核中的问题，可以归纳出以下几个方面： 　　1、考核制度不健全。许多企业的绩效考核主要是从员工的工作绩效、任职状况、工作态度三个方面来进行评估。也就是说，从考核制度的设计上就过于突出某些方面的权重，在绩效考核指标设计上不规范、不合理，对绩效考核标准描述不全面、不严谨，缺乏可操作性。比如，指标与岗位工作特点不相符；指标过多导致考核内容过于分散，缺乏重点；定性指标过多，无法量化考核，等等。这样就加大了绩效考核的操作难度，最终导致绩效考核无法全面反映员工的实际工作情况，考核成了一种形式。 　　2、考核评估感情色彩浓厚。在一些企业的绩效考核中，主管领导对下属进行绩效评估时，或多或少地存在着个人感情色彩，在打分时对某些下属比较严厉而对另一些下属比较宽容，这样就容易造成员工之间、员工与主管之间的矛盾，进而形成绩效考核因人而异的双重标准。 　　3、以考核代替管理。很多企业主管在引入绩效考核后，就放松了对员工的管理，期望通过考核让“员工自己教育自己”，殊不知，这样往往放纵了员工或与员工“隔了心”。绩效考核的理论及实践都表明，绩效考核只是绩效管理的组成部分之一，管理要借助于绩效考核，绩效考核也要落实于管理。 　　4、不良的考核文化。考核文化是企业文化中员工最关注的一个方面，在一些企业中存在着一些不良的考核文化。比如，主管拉帮结派，包庇纵容自己信赖的下属，在考核过程中睁一只眼闭一只眼；畏惧复杂的人际关系，在考核中“好人主义”现象突出；个人利益至上，对能给自己带来利益的人或私人关系好的人打高分，而给与自己有矛盾或对自己利益有影响的人打低分，等等。 　　5、考核过程缺乏沟通。绩效考核沟通是一个难题，其中公平性沟通又是难题中的难点。许多企业的绩效考核从开始到结束都没有沟通环节，由于考核的流程体系不完善，且操作流程缺乏公开和透明，就容易导致人为因素的权重加大，出现绩效考核不公平的现象。 　　6、考核结果“工具化”倾向明显。在绩效考核的操作过程中，由于一些企业管理者在对绩效考核的理解上出现偏差，结果绩效考核只是成为企业利益再分配的工具，而不再是组织提升竞争力、改善员工绩效的利器。这就使得许多员工产生抱怨、不满的心理状态，工作越来越缺乏激情，从而进一步影响了工作状态。 　　 　　实施有效绩效考核的基本对策 　　 　　1、建立公平、全面、可操作的考核制度。公平是有效推行绩效考核制度的前提，要使绩效考核体现公平，首先要重视考评人员的选拔，应尽量选择道德素养高、能保持客观公正的主管来负责考评工作；其次要淡化人在考核中的作用，要从考核制度上约束考核行为。绩效考核制度的设计一般应关注两项内容：一是员工的工作结果即任务绩效；二是员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。国外研究表明，成功企业一般将工作态度的权重设定在30％左右，其中包含工作的积极性、责任感、纪律性和协作性等。同时，在考核标准设计时，一定要结合不同工作岗位、工作特点和工作实际。在考核制度设计上，一定要体现主次结合、权重得当，尽量选择能够量化的工作指标作为主要考核标准，尽可能减少过于笼统抽象的定性指标。既要避免只注重任务绩效考核，忽视周边绩效考核；也要防止考核内容过于分散，缺乏重点。另外，在考核标准的制定上，要尽量使考核权重、考核结果与企业所倡导的价值观相统一，减小与本职工作关联度不大的标准权重。 　　2、倡导严格的考核文化。绩效考核过程不严格，就会流于形式，使好的管理方法形同虚设。考绩不严，不仅不能全面反映员工的真实情况，而且还会产生消极的结果，因此，在绩效考核过程中，一定要创造一个客观公正的考核环境。杜绝不良的考核文化。首先，要从制度上建立严格、透明、可量化的考核制度，特别是对绩效考核中出现的恶意行为要有明确的约束和惩罚条款。其