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对作业基础预算运行探讨 　　［摘 要］ 全面预算是整合企业资源有力的综合性工具，作业成本法是实施价值管理的基础，两者的结合使全面预算具有了新的生机和活力，能够发挥出更强的战略导向和价值管理功能。本文提出了建立作业基础预算的构想，并重点对其运行操作在预算组织体系、预算指标和控制标准、预算编制和绩效评价体系等方面进行了深入探讨。 　　［关键词］ 作业成本法；经营预算；资本预算 　　［中图分类号］F234.3［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2007）05-0049-02 　　 　　目前，作业成本法的运用改进了成本分配方法，提供了比较准确的成本信息，拓展了成本核算的范围，为实施价值管理奠定了基础。价值管理已经成为企业管理的主导，并对整个会计系统的理念和政策产生了深远的影响。作为企业管理综合工具的全面预算，需要融入价值管理的思想，使其运行建立在作业基础上。通过区分增值作业与非增值作业，实施作业链和价值链分析，灵活地按照关键指标全方位设定预算目标，优化资源配置，使责任落实到作业单元，从而提高预算的可控性和适应性，克服当前预算没有很好支持公司战略、缺乏效率、预算管理缺乏弹性等不足。建立在作业基础上的全面预算在预算组织运行体系、预算目标、预算编制程序、预算的分析和评价等方面有别于传统的预算。 　　 　　一、预算组织体系 　　 　　企业预算一般都包括预算决策机构（股东大会、董事会）、咨询机构（预算委员会）、组织机构（预算工作组）、监控机构和预算执行机构。作业基础预算与传统预算的差别主要体现在预算的责任主体划分标准上。作业基础预算以作业成本计算为前提，以企业生产工艺流程为基础，需要建立基于作业链或流程的责任中心。在传统预算中把责任分派到组织性单位，如分公司、分厂、部门或生产车间等，形成了成本中心、利润中心和投资中心。而在作业基础预算中，考虑到流程是顾客或股东价值的源泉，是实现公司既定战略的关键，对责任中心划分依据进行了变革，不再以组织性单位为基础建立责任中心，而是建立基于作业链或流程的责任中心。因此首先需要根据企业生产特点，按照成本效益和质量效率原则，识别、划分作业。其次，对作业进行分析、整合，把与一个特定目标相联系的一系列作业作为一个流程，按流程对作业进行分类，结合其责权利，形成一级责任中心，它可以是成本中心、利润中心或投资中心。第三，在流程分类的基础上按作业水平划分4类基本作业：单位水平作业、批别水平作业、产品水平作业、支持水平作业。第四，把具有相同作业动因或相同消耗比例的作业再细化为一类，建立细化的二级或三级责任中心，更好地管理和控制每一个责任中心。 　　 　　二、预算指标和控制标准 　　 　　预算指标体系是预算目标的分解和量化，是企业战略发展目标在预算期的具体体现。作业预算指标体系应该体现关键业绩指标，使高层领导能够清晰了解对企业价值最为关键的操作情况，可以及时地诊断经营中的问题并采取行动，有力地推动战略的执行。预算指标主要分为3类：财务类指标、营运类指标、管理类指标，每类具体指标需要按照作业计算、分解、控制和分析。在财务类预算指标方面，企业应按照作业中心规定责任主体，根据责任单位的类型确定相应财务预算指标。作业中心的预算成本总额用收入预算目标减去目标利润而得到。在成本预算总额确定的基础上，根据成本动因将全部预算成本分解到不同作业中心的成本库。对作业中心的责任成本以谁承担谁负责的原则，按照作业中心归集。产品成本以谁收益谁承担的原则，按照产品核算对象来归集。对于营运类指标、管理类指标这些非财务预算指标，应着眼于企业生产经营过程的综合改进，确定关键指标，实现企业长远目标。 　　在确立责任中心目标的同时，需要为每一个责任中心制定相应的控制标准。在一个寻求持续改进的环境下，标准不可能是静态的。因为作业成本管理基于竞争战略而建立，其本身管理过程就是实现竞争战略的过程。当战略改变、作业链或价值链变动等变革性因素出现时，标准也必须相应变化，因此标准在本质上是动态的。由于作业成本管理的整个过程是流程导向型的，那么，就必须为其流程设定相应的标准，具体包括流程的时间、质量和效率标准。也可以结合标准成本管理从两个方面设定标准：其一是在作业消耗资源时，要区分直接材料、直接人工和间接费用3个项目制定作业标准成本；其二是在产品消耗作业时，要以“约定作业能力”和“约定作业能力成本”作为作业是否发挥最大效用的标准。 　　 　　三、预算规划及其编制 　　 　　预算是企业管理层在计划中设定的对未来一个时期的数量描述，是其控制经营活动的依据。在作业基础预算中，要根据作业编制销售预算、生产预算、基本职能预算等经营预算，依据发展规划编制作业基础的资本预算，在经营预算和资本预算的基础上预计财务报表。 　　1. 作业基础经营预算